2018TGDC付彪：腾讯产品支撑系统，游戏用户研究的进化之路

在2018TGDC大会上，来自腾讯互动娱乐自研游戏业务用研负责人付彪先生带来游戏用户研究的进化之路的主题演讲。付彪对各平台、各类型的游戏市场有近10年的研究经验，并致力于通过研究挖掘潜在机会，发现游戏体验提升的方向，提升产品的研发品质，最后提升项目成功几率，并且致力于帮助把每一个闪光的发现落地到游戏的研发中去。以下为演讲实录：


付彪：谢谢！尊敬的各位嘉宾，大家下午好！我今天演讲的题目是《游戏用户研究的进化之路》。

我想首先先从游戏研发的成功概念开始讲起，我们知道游戏产业实际上是一个内容产业，内容产业的属性决定本身每一年都会有非常多的爆款会产生，但是这种爆款的产生实际上是一个很没有规律性的状态。像端游时代我们市面上的一些传奇产品，还有手游时代的《王者荣耀》等，在它们研发的前一年，我相信没有人能够拍胸脯保证这个产品一定是成功的以及成功的幅度和范围有多大。似乎这个行业是有很多不确定性所组成的，但是我们在实际的工作当中发现这里面背后还是有很多的规律性，最大的一个规律我自己觉得是我们能看到不同的产品团队去研发这个产品的成功概率，在长期来看是一个既定的概率。

为什么出现这样的一个情况？当然这里面会有很多比如说像制作人本身自己的一些能力或者是自己的一些态度、工作方面等一些技巧方式和因素的影响，但是除此之外一个很重要的不可或缺的因素，我们觉得还是对于市场的一个充分理解，以及基于这种充分理解之下所进行的有效判断。在我们研究团队的基础之上，怎么把对市场和用户的洞察做成结构化和体系化的体系，这个一直是我们最重要的一个研究方向和目的。

很庆幸腾讯在这一块给了我们一个很大的适合研究的土壤，过去几年我们形成了很多多视角、多方式、多场景的市场用户沟通体系。并且腾讯游戏在过去几年里面，在市场研究的投入实际上是在不断加大的。我记得在大概2010年的时候，我们一年的项目量大概是100个，但是到今年上半年我们统计了一下已经完成超过1000个项目。同时我们研究的广度也在变广，我们的纵深也在不断的加深。在这样的一个情况之下，市场研究的投入不断加大，核心的目的实际上是为了去应对市场竞争环境的快速变化的影响。

我稍微解释一下，我们的判断是从整个过去几年移动游戏的自然增长规模来看，实际上是属于一个比较趋缓的趋势。2017年的用户增长规模大概只有6%多的比例，这是一个非常低的增速。但是整个的收入上面来看，移动市场的收入还是呈现一个非常高速的增长，2017年是超过40%的增长。为什么会出现这样的一些情况呢？核心是在于说包括腾讯、包括这个行业当中的每个从业者都在做一个事情，就是通过不断的进行市场的细分，做精细化的运营，为我们市场上的用户提供更有针对性的、更满足他们需求的产品，把这些边缘化的用户变成我们更核心的用户，提高他们的活跃程度，提高他们的付费行为，这是一个市场化的细分思路。

在这个过程中，我们也发现其实用户的行为也产生了很多变化，比如说以女性市场这个小的细分市场为例来看，最早的知名产品其实是《剑网三》，但是随着这几年不断的分化和发展，我们发现其实用户的行为有了不同的变化，比如说开始去玩一些养成的像《奇迹暖暖》游戏、《阴阳师》等卡牌类游戏、以及更加轻松休闲的像《青蛙》游戏。并且在细分的女性市场上面，她们也形成了自己独有的一些亚文化的现象和行为，这些行为站在旁人的角度可能有时候都是很难理解的。

同时用户在变化，我们的厂商本身自己的行为也在产生很大的变化。我这边以卡牌的市场为例，我们发现从2013年到2017年每一年的卡牌市场的核心产品创新的一个核心点都是跟之前不一样的。同样我们的商业模式也是在不断地推陈出新。像去年我们比较火热的地方棋牌模式，它的核心是使用“互联网+”的方式，去中心化的改变我们的线上麻将馆的体验，进行体验升级。像今年我们比较火热的《堡垒之夜》，其实也是做更多的用户参与，付费的模式，提升用户的参与度和整个的消费体验。

在这样的一个情况之下，我们的用户在变化，我们的市场和提供的服务在变化，导致整个我们所处的工作环境，比如说我们会遇到成千上百种研究的问题，不停的有很多制作人、主策划、美术同事会来问我们，到底我们的用户应该是怎么样的，这种操作是不是高门槛，怎么样为他提供品牌营销。而且这种问题的量级在加大，频率也在加快。对于我们自己来说，我们没有办法通过一个研究把所有的问题都解决，我们想到了一个办法，实际上在整个公司里面搭建完整的流程化支撑体系，包括从产品的布局开始引入，到签约和研发期、到测试期和上线运营与淘汰阶段，把我们的问题从大到小，在每个阶段里面得到更妥善的解决。

虽然说我在上面放了很多项目，但是我们自己的理解是项目的核心是要回答三个问题。第一是我们的产品方向应该怎么去做判断，包括我们的产品布局、产品定位以及产品运营。第二是在一个方向既定的前提之下，我怎么样打磨产品的体验，让这个产品的体验达到我所设定的目标用户的期望甚至超过他们的期望。第三是在产品的研发之外，我们怎么样抓住整个市场的一些趋势，不要漏掉一些趣事，帮助我们的研发更早的有一些动态力业务的发展。


我先从研发方向判断的第一个部分产品布局开始说，我们对整个的市场理解，我们会觉得它是一个大的蛋糕。这个大的蛋糕有很多细分的方式，这里面是按照产品的品类来做细分的。大家可以看得到，这里面的产品内容实际上是很多元的，每一年我们会不停的看到不同的细分品类上细分群体的变化和趋势。重点关注的是三个方向，第一是用户规模出现显著增长或者缩减的品类，比如说像SLG这个品类，去年随着乱世王者的上线，这个产品的用户规模有一个很大幅度的上升。第二是独特性很强的和其它品类区分比较大的，比如说像左下角的消除类和棋牌类产品独特性都是很强的。还有一些用户结构产生比较大的融合变化品类，比如像MOMB和枪战射击的用户的重合力在不断加大。

针对这些垂直细分和领域和市场，我们每一年会产生持续的垂直化的品类洞察报告，去支撑业务上的布局和决策。我这边举一个例子，这是一个大概5、6年前的端游上面的例子，当时我们的端游市场面临一个比较大的困局，整个市场同比下滑了8%的规模。在这么一个严峻的挑战之下，怎么引进一些新品合理布局，这是一个非常有挑战性的问题。站在这样的一些问题之上，其实我们采取的方式还是通过我们跟产品的一些沟通、跟用户的一些沟通，去了解跟产品的玩法怎么涉及当中一些运营的问题和存在的障碍是什么。

在用户层面，我们还是采取了细分的思路，我们认为对于一个ACT核心体验是两个，第一是它是有一个成长性的产品，第二是它有很强的动作性，这两点会持续的进行细分，对应上我们的产品设计的每个环节，包括装备、剧情、副本、视角、操作方式等等。通过这样的一些维度和方式，我们能够把ACT市场的用户分成10个用户群体，并且把这些用户群体对应的产品做一一对接。比如说这边的团队协作的用户，我们看到他的人文背景、游戏特征、游戏需求，我们会跟产品团队讨论市场环境和机会点是什么，所需要的游戏服务的特点是什么，以及我们怎么样在市场宣传上跟他们做好用户的沟通和搭配。


最终形成在ACT市场细分的用户地图，每一类用户所处的位置以及用户的规模与价值判断，这样我们就大概知道，在我们的体系上面，我们并不是铁板一块，总有一类用户我们的服务可能是有问题的，或者有些重要的用户没有进入到我们的服务范畴里面。我记得印象最深刻的是左上角的探索刷图的用户，我们对他的判断，他们的占比很高，也是贡献我们整个核心的价值。所以说，在后续的持续研究当中，我们会把他作为我们最核心需要去服务好的用户，在后面几年持续不断的加大探索刷图的供给，才会有今天的比较有良性的循环。

还有一个是右下角动作难度挑战的用户，当时我们发现其实布局了相应的产品专门服务这类用户，但是经过我们的评估，这类用户的规模其实很小。第二是在当时的技术环境之下，其实很难产出达到他们要求的产品。所以在这样的一个情况之下，也是推动决策层这个产品后续停运了，这也是商业应用上的一个成功案例。当我们有一个非常清晰的产品布局之下，这是不足够的，因为我们还要找到每个产品的合理定位和方向。这个是在新产品立项的时候，我们首要的工作最重要的是目标用户的研究，我们自己认为清晰的目标用户定位一定程度上是意味着对前景的明确预期。我们的用户群定位清楚，他也会带来内在统一的游戏关系的设计思路。他的需求清晰，我们也知道通过什么样的方式满足他们，整个研发过程也是可控的。

这样的一个研究体系在我们团队包括业务团队达成共识，如果说一个产品在研发期的用户定位是不清晰的，我们觉得它上线以后的可能性近乎为0。所以说，在这样的一个情况之下，我们是非常重视目标用户的研究，但是其实也不是一个研究、也不是一次性能解决的。我们的一个做法实际上是把它变成一个体系化的工作，大概包括4个环节：第一是用户细分维度的输入，我们会跟制作人主策划做深入的沟通，他们对市场的判断与细分维度的做法，以及基础研究会有更多细分的可能性。第二是评估，我们有很多评估的维度，主要包括玩法的吸引度、体验门槛、持续性。这里面最知名的一个代表案例其实是《王者荣耀》，《王者荣耀》当年在做变化5V5的决策之下，实际上是调整了整个用户的定位，整个产品从一个轻松休闲的用户定位，我们调整到更核心更偏端游的用户，这些用户更加偏向于强竞技5V5的方向，这是一个最知名的的案例。

这个判断也不是一次性完成的，需要在产品研发过程当中不停迭代、不停循环，包括产品研发的前期、中期、后期，我们通过不同的方式做测试，放到游戏的重要模块以及资源上面。当然现在行业的变化也是非常迅速的，对于我们来说也是存在非常大的挑战。因为过去很多玩法是导向的，但是现在很多产品比如说像《火箭联盟》是以玩家+的创新路径，还有新技术的涌现、新机制的出现，以IP衍生变得更加重要。在这样的情况之下，我们过去认知市场、认知用户的方式和维度实际上是有一些局限性的，我们过去更多的是对使用游戏的一些类型和属性。但是未来在IP方面的一些区分的维度、玩家的诉求、游戏的行为正在变得越来越重要。

这些导致我们支撑的一些重点和方式产生了一些变化，比如说王者这种产品，我们目标客户的定位一个重心前提还是在于以玩法侧为核心的用户，判断整个方向。对于IP改编和创新小众的产品来说，我们会更加在意IP用户自己的一些评估的感受，以及一些小众用户是不是有足够的潜力。

我这边现在讲一下最近上线的产品，在圣斗士产品的研发过程当中，其实我们会做很多相应的研究。除了常规的用户体验、测试之外，我们还加了一个新的模块是IP结构和相应情感元素的分析。我们发现圣斗士的故事是两块，一种是悲情的守户，因为当中每一个角色都有一个守护的对象，星矢会守护雅典娜等等，这样的一个状况是每个角色都有自己的守户目标和方向。同时它又是一个很热血很逆袭的故事，这两个情感之间核心是依靠着小宇宙爆发的点去做的串联。所以说，怎么样在产品的设计上把小宇宙的元素体现得更充分、更一致，这是非常重要的课题。我们只有做到这一点，整个产品才能产生强烈的感受，并且使用户有持续留存下来的动力。


在产品的情感拆解上，我们发现用户和情感不是那么单一，它是一个很多元的状况。其实这一点来说，让一些粉丝更加有共鸣，除了守护以外，还有不同人对正义的判断是不一样的，还有兄弟的友情甚至于对对手的尊重，这个都是能打动和让人产生共鸣的点。现在我们的IP研究做法，需要更多判别IP的核心价值和情感共鸣以及关键记忆的元素。我们现在的做法和之前有一个很大的不一样，我们希望这些东西融入到产品开发里面，比如说故事情节要做创新，人文元素哪些是比较边缘的，我们应该做一些抛弃的，可能过时的，我们哪些东西要保留下来是可持续性的，IP存在一个筛选期一样，它能帮助我们的产品做取舍，这是一个非常重要的创新前提。因为只有在做了取舍的前提之下，产品的研发才能变得跟其它产品不一样，否则它就是一个话题，而话题产品在现在的市场基础之上是越来越不受到用户喜爱和得到他们长期的留存的。

接下来除了IP这一块之外，我这边讲一下消除+市场。大家知道，消除市场最近几年出现一些非常小众的产品。我们当时要解决一个核心的问题，就是说这个市场未来会怎么样发展，它会不会像跑酷类游戏的市场，因为现在跑酷类游戏市场现在处于非常快速下跌的状况，也没有太多新产品出来。消除产品类型是不是像跑酷市场一样快速衰落呢？我们要回答这样的一些问题，核心是从三个点出发。

第一是品类的现状是怎么样的一个状况，我们的品类规模还是一个比较良性的发展状况吗，它的增长率如何，它的品类用户是不是还是比较稳定的状况。

第二是头部产品来说是不是还有细分的空间，我们看到头部产品的年龄分布，呈现一个双峰的状况，有一些是年轻用户，也有一些大龄的用户，年轻用户和大年龄用户的需求之间一定是有差异点的，这个品类还是有一些差异化或者创新的空间。

第三是竞争威胁，大家知道像跑酷类游戏品类为什么这么快下滑，我们自己的分析是跑酷的用户结构和MOBA特别接近，这样就导致当王者的产品蓬勃发展的时候，大量跑酷的用户就会涌向到《王者荣耀》这个产品上，但是消除类产品不一样，它的用户结构实际上是非常有特点的，本身跟其它产品的重合度很低。基于上面这三点，我们认为消除的市场实际上是具有一个长期发展的潜力。

在这样的一个情况之下，接下来的问题是怎么养找到属于这个市场的未来的细分空间。我们自己对于这个问题的回应，还是通过很多跟用户的沟通，我们做一对一的访谈以及一对多的座谈会，通过这种方式我们看到用户的需求痛点。比如说我们要解决的一个核心问题，核心的乐趣是不是存在一些空间。我们的看法是消除玩法的核心是关卡，关卡的元素设置对用户休闲放松的乐趣是非常好的，这意味着什么呢？如果说我们的创新在关卡上做改变，比如说在消除的方向上改变或者消除的包装上发生改变，其实都是很难有很好的效果，因为用户在主玩法上的需求已经得到充分的满足了。

同时我们也发现，这样的一些品类有它的先天问题，核心的一个问题是在玩到后面它天然会出现用户的追求目标很单一的问题。因为用户自己随着自己的经验增长、操作能力的增长，一定会达到一个门槛，到了这个门槛之后就会产生卡断的现象，用户就会自然流失。

基于以上几点，我们认为未来消除市场其中一个创新的方向是在稳定消除主玩法的基础上，需要提供其它的成长目标，使用创新的模式去作进一步的创新。在实际的操作上，我们会有建立大数据+用户社区的产品监测体系，在这个市场上进行细分，哪些细分品类的发展是更好的，用户的反馈是怎样的，用户的需求是不是有一些点可以做契合，这样才能推动我们整个的消除品类做得更好、更持续的发展、创新。

最后一个方向是产品运营，这是我们过去会觉得的定位是在研发期的前期，在产品测试阶段做。但是我们现在越来越觉得这个事情不一定是在前面做，在产品上线以后应该要做目标用户的研究，它产生的价值会帮我们更好的做版本的规划，也能帮我们做游戏预警以及更好的玩法定位。通过这样的一些方式，让我们在玩法的设计上在运营期更加多元化和差异化，给予不同玩家更多样性的追求，避免运营过多的核心化。

在运营上面，其实我们现在主要的做法是两块，第一是通过用户结构的变化，周期性的去识别我们的用户有什么样的一些变化和发展，比如说这里面的灰色横条，大家可以看到它的比例是在缩减的。在这样的情况下，我们的业务团队就要了解到底出现了什么样的问题，是我们的内容供给上出现问题，还是产品体验出现不恰当的一些行为。同时我们在产品设计和玩法设计的前期也会积极推动做一些方向论证的目标用户的研究，把目标用户这个事情从以前只是制作人关心、主策划关心，把它下沉到每一个策划、每一个运营、每一个市场推广和研发的同学都应该关心的事情。

第二个大的部分，我想讲的是产品质量的打磨。过去几年我们发现一个最大的趋势是用户的口味变得越来越刁了，他对很多的要求标准是在不断上升的。这个以美术为例，我们看到这次同样的一个品类的相关产品，越往上的产品美术方面的分数是越高的，这个说明其实美术本身不仅像我们以前所认为的只是新用户进来，同样也是成为用户留存下来的一个大的原因。而且随着时间的发展，它的重要性越来越重要。

我们认为什么样因素导致美术有这样的一个重要性的提升呢？核心原因是三个，第一是受到用户现实生活中的一些影响，他们自己的穿衣风格、种类、新的元素，让他们自己对审美有新的判断。同时线上的娱乐活动也会有一定影响，他们跟小伙伴互动会有共鸣的认可。还有一点是审美的价值诉求也在发生变化，过去大家只是说我去欣赏美，但是现在的玩家不仅要欣赏美，还要把自己装进游戏里面，要成为自己价值观的一个代入的体系，同时也需要去表达我自己个人的性格和内涵。

在这样的情况之下，市场上有非常重要的外在表现，比如说我们发现用户越来越在意自身价值的差异化表达，他们希望和其他人不一样，现在所有的IP都是一个标配。还有一个是很多用户其实也是希望和线上用户不一样，这是手游我们大概在两年多前当时测试的一张图，一些年纪比较轻的用户他们对人物的偏好

还是希望更成熟一点，就是你的眼睛不要那么圆，不要显得很可爱，不要显得那么粉，反而是稍微尖一点，画一些眉线，这样他们看起来会更成熟一点。我们对这个现象背后的解读，用户的背后实际上是渴望成长、独立以及受到尊重的期盼。

同时玩家对于细节彩色的眼光也在变得越来越苛刻，以女性用户为例，她们对细节的丰富程度、表现的清晰度、颜色的和谐度都有更高的要求，这是受到她们日常生活当中服饰元素耳濡目染的影响。同时还有一个很重要的点，美不仅是欣赏，它也成为整个游戏包装当中有机的一部分，这是什么意思呢？我们在调研当中很多次听到用户吐槽，他们会说这个角色的搭配和性格不相符，穿的衣服和经历不相符，我觉得你的设计是有问题的。这些都说明用户越来越将美术当作整体设计的一部分，这对我们在研发上的挑战是怎么样从一个只是重视外表型到兼备的过程。我们要完成的一个变化，需要进行多维度的评估，要不断的优化。

我这边还是以王者的研究为主，王者在之前用了很多英雄的重构，我相信大家应该也有体验到。我们发现用户在没有太多IP元素的情况之下，已经形成对角色性质的深入认知，比如说应该是飘逸或者潇洒的。这个元素我们在收集用户反馈的过程中，最后形成了优化的效果就是这张图，大家可以看到整个人的形态、表现和外在的东西是很和谐和统一的，也能凸显李白酒仙的感觉，这个也得到用户的很好的好评。

同时我们也看到跟过去不一样的，我们拆分的维度也会更多元。当时我们会把王者的英雄重构的动作也单独拿出来做测试，但是发现在所有的维度里面这个动作存在是最低的，为什么低呢？当时经过调研我们发现其实核心是在于用户觉得这个靠剑的动作很过于浮夸、不够真实。另外一个很重要的原因是跟用户心目当中李白酒仙的情况很不一样，有用户就会提酒仙不是酒鬼，酒鬼是很懒散的，靠在那里，酒仙是很英气的一种感觉。所以我们最终还是采取原来这种平行的方式的动作，也为用户带来更多熟悉的元素。

美术是一方面，还算是比较成熟的一方面。还有一个是我们现在比较空白的地方，实际上是在游戏剧情的打磨。因为过去我们在游戏剧情的研究上，当游戏的剧情做到大概90%以上，我们才做相应的研究和测试，但是这个过程是非常滞后的，研究上面会有很多的问题积压出来，积压到后面我们发现这些问题就改不了。因为剧情的CG或动画跟游戏的产品不一样，它不能做迭代的改进，如果说你拍完这一段的CG，你要重新改，你付出的成本基本上相当于推倒重来。在这样的一个情况之下，我们采取的一个手段是更多的把视野拓宽，我们跟行业上知名的电影、游戏、咨询公司做深入的交流和互动，我们会学习引入好莱坞工业化的做剧情的体系，来把他们放到我们的游戏过程当中。

这边有几个变化，第一是我们现在会做一些概念的测试，整个剧情只有几百到一千的时候，我们就会评判一个概念，你的吸引力怎么样，对于哪些用户的吸引力更高一些，以及引起吸引力差异的背后到底是怎样的因素以及阻碍的要素。当这个故事的剧本从一千到几千次字的时候，我们会进行更详细的剧本的测试，然后会把剧本分成不同的情节，让用户进行测试和沟通，去评判在每个情节之下到底是什么样的表现，有哪些情节可以保留下来，哪些情节要做更改和优化。

当它的成熟度更高一点的时候，我们会做分镜测试，我们沿用了广告测试当中的测试手段，画类似于像线稿。用户就会看到在一个画面上人物和其他人是互动的，这个人物的表情是怎样的，情绪是怎样的，会给我们更多的更丰满的一些用户反馈，它的目的是帮助我们更好的更精细的打磨剧情的质量。

除了打磨质量之外，我们做的第四个事情是采风研究，这跟前面的不一样，采风研究更多的是提供一些信息。比如说一个剧情有工厂的剧情，我们会去工厂里面做相应的采风，会研究到底是怎么样的一个开发流程，工厂里面的设备是什么样的情况，为我们美术、编剧和导演的同事提供更多的来源于生活的信息输入。

最后在不同的模块进行精细化的研究的同时，我们也在建立标准化的评估体系。我举个例子来解释这个问题，假设这边有一棵树是高5米，我们会觉得它很高，但是如果说我把这棵树放在亚马逊的雨林，我们会觉得它实在是太矮了。如果说我要评判这个产品或者产品的某个模块，其实最核心的一个方式是把它拉出来跟其它产品做横向对比。我们希望更早的对潜在的产品问题进行评估，精确的推断这个产品的哪个环节的哪个部分要做修改。通过这种用户的标准体系，我们的支撑方式也在不断变化。除了像剧情、美术之外，每个游戏的模块我们都要做尽可能精细化和模块化，方法论需要特别的专业和有针对性，整个标准还是要很统一的。

除了单产品的支持之外，我们也发现我们做单产品的支持其实是不足够的，因为产品团队他们的关注范围和时间是有限的，他们往往只关注一个产品往后走一年，最长可能是两年的时间。但是站在整个公司，我们自己还是需要对更长远或者更宏观的业务体系有更好的判断。为了达到这样的目的，我们建立起持续的行业追踪体系，比如说用户行为趋势、行业数据的跟踪以及对终端系统的监测。

核心是两个方面的趋势问题，第一是市场的竞争性是怎样的，包括我们的行业、行业趋势未来是更重度还是更轻度，他们的发展是怎样的，以及我们的市场份额变化状况是怎样的，还有不同产品的细分品类上发展的变化是怎样的。第二是用户视角的发展变化趋势，包括新用户的一些发展，什么样的用户会过来，他们有什么样的特征，有什么样的游戏经验，以及游戏用户的趋势是怎样的，他们玩多少款游戏，玩游戏的宽度是在加大还是变小。用户在整个游戏体验的过程当中，从他接触游戏、到体验游戏到每个环节的角色要素有没有发生变化。

通过这些市场的大数据，我们大概能对市场有一些宏观趋势的判断，但是这些是不足够的。如果说我们要把这个事情落地，除了这些冷冰冰的大数据之外，我们还需要其它的手段能够帮助我们跟业务团队形成策略上的一致。这样的一个问题我们自己的理解，创新是一个过程，我们会把创新看作这三个环节组。随着越往后发展，这一块的业务发展，用户量也越多，同时我们的市场空间机会点越来越小。为了解决这个问题，我们在研究上不仅要做数据分析，我们还要做很多用社会学、文化学的方式跟用户做沟通，了解到社会人群的一些深入洞察和社会文化的变迁、技术的发展、经济水平的变化等等。

我这边举了一个例子就是ASMR，这个概念是比如说你听一首你很喜欢的歌，特别是第一次听的时候，你的头皮很可能就会发麻，而且这种发麻的感觉是从头顶传到脚趾，这种感觉我们称之为ASMR。这个现象我们是在2017年4月份就捕捉到这个信号，有相应的报告去产出。我们当时发现它更多的是在一些海外音频社区上有新用户去使用。第二个是在2017年8月份，很多国内厂商开始意识到这个情况，会在他们的广告比如说宜家和京东的广告上运用这个行为做一些推广。2018年春节的时候，市场上一些新的女性化产品已经成熟的把这个东西运用到业务上。所以说，我这边举这个例子，从这个事情的现象最开始的发现到最后推动到业务的过程当中，它是有一定的时间间隔的。对于我们自己的使命，我们需要做最早最源头的不断捕捉文化的信号，持续的把这种文化信号传达到项目组，推进他们做比较良性、比较持续、比较创新的业务开发策略。

最后我大概总结一下，站在我们做研究的视角来看，我们最核心的一个理念是聚合用户的力量，帮助做出更好的产品。我们是三个方面的能力，第一是洞察力、第二是创新力、第三是联动力，通过这些方式对产品方向做更好的布局，产品的策略和路径做更清晰的指明，产品的优化更清晰的打磨。这是一个过程，而不是一个最终的结果，我们内部通常会把它比作一个攀登的过程，一开始可能是一个很小的坡，但是随着你攀登的海拔越来越高的情况之下，就需要我们自己有一些专业化的准备。同时我们作为研究者还需要有一个非常旺盛的求知欲，永远是说达到一个目的以后要去看到更远的景色、更高的山峰，给自己定下更高的标准，不断的去进化、去实现，只有这样我们才能够跟得上业务团队的发展脚步，才能和他们形成良好的互动，长期产出持续的成功产品。

以上就是我的演讲，这是我们团队的同学，今天非常感谢大家的聆听！


提问：我有一点疑问，我们平常在做行业分析或者市场分析的时候，有很多第三方的机构提供数据，这么多第三方提供的数据资料当中，您怎么鉴别？因为我相信数据是有偏差的。

第二个问题，我们对这个市场的趋势，刚才您也讲到有很大的不确定性，这个不确定性有没有一个方法论在这些不确定当中找到一些确定的趋势和因素呢？找到这种确定的趋势和因素的时候，您又有一个什么好的方法论？您提到用户分析，但是我觉得您讲得太快了，一句话带过去了，能不能再讲细一点？谢谢！

付彪：第一个是数据的判断，因为确实市场上有非常多数据来源，在所有的数据到我们这边我们都会觉得这个数据不靠谱，是有问题的，一定要做多维的验证，我们要把不同的数据源进行对比，加上我们的业务团队的判断和认知进行交叉认证。如果说这个数据本身经得起至少三次的验证，我们就觉得它是可靠的，这是第一个问题。

第二个问题是怎么做趋势和未来的创新，这是很难两句话讲清楚的，而且不同的细分品类面对的问题是非常不一样的。但是我们有一个分析，核心是我们要看到三方面的信息和内容。第一是我们的用户，用户体验在这个细分市场有什么样的痛点和诉求，这些痛点和诉求有没有被充分满足。第二是在整个市场上有没有竞争对手提供好的解决方案，或者说他提供了一个不是那么完美的解决方案，但是这个不完美的解决方案会存在什么样的先天不足，这也是需要我们分析的。第三是站在我们自己团队的角度，团队有很多很有天分的小伙伴，他们会有很多奇思妙想，我们没有办法控制他们想到什么东西，但是他们想到的点我们可以通过用户、市场的东西和方法做验证。

通过和内部团队的沟通、对市场的分析和了解、对用户的分析和研究，这三个加在一起才是创新的大的分析方向和思路。但是像我刚才讲的，每一个细分品类的创新所面临的问题以及关键的基础情况是不太一样的，可能没办法有一个非常特别好的说明。

提问：刚才您讲到第三方的数据和腾讯的数据做对比，其他小伙伴可能没有腾讯的数据，其他的小伙伴在用第三方机构的数据的时候，您建议用哪个第三方机构的数据呢？

付彪：看你做什么样的分析，如果说做宏观大盘的扫描，还是看游戏攻略或者调研更好一些。像一些产品的表现和运营的状况，我们现在判断下来，其实现在我们的第三方SDK监测的公司数据还是比较准确的，这个主要看你的目的和使用的场景。

提问：我问的问题是跟方法论是比较有关的，在提出问题和获取数据之前m，提出问题本身是主观的，后续从数据分析出结论也有一部分是主观的定性的判断，在这两个主观上面，如果是在学术上有各种各样的方式让它显得更加客观，在游戏行业里面显然不需要保证精确度，我们如何面对客观与主观的问题？

付彪：站在我们自己的一个角度，其实还是希望通过不同的阶段和不同的方法去验证。就你刚刚所说的点，可能会有很多元素，比如说很多时候会提出一个产品发展的方向，这个方向市场上是没有出现的，我们抱着的态度是开放的，并不觉得他做的东西就很不靠谱或者怎么样，而是去分析这样的一个新的方向在市场上有没有潜力或者有没有相类似的产品在发展过程中取得一定的成绩，或者体验是比较良性的状况，这是一个非常重要的判断方式。

在整个产品的研发过程当中，有可能在前面一个阶段我们没有找到合适的产品做验证和判断，用户对这些概念也听不懂，我们可以在后面的开发过程中形成一些客观的案例更聚焦一些，或者做出一些demo让用户进行体验，看哪些用户的评价高，这些用户在市场上的份额是多少，通过这样的方式在整个周期上进行创新。

提问：说一个很具体的例子，比如说李白的两幅图，你们提出最后总结和分析的是玩家对于李白的感性看法，觉得他不应该是懒散的靠在剑上，这个主观看法在什么样的阶段有什么样的方式？

付彪：这个是大量顾客的反馈，我们是投了一些问卷，很多问卷会有数据说明。整个评分在这一块也是很低的，动作的评分低，很多用户提到这一点，这是很客观的。