御三家的“风花雪月”：试论游戏主机厂商们的商业模式博弈

三家大战，各村有各村的高招

古老游戏活化石神猫老师在7月2日机核网发布的音频中带来了严谨且精彩的红白机山寨江湖故事，听得意犹未尽时低头看了看自己只能在海拉鲁持续作战两个多小时的老NS、蒙了一层薄灰的四公主和用网络多人对战虐我多年的Xbox One，不禁回忆起了御三家这些年来你来我往的精彩博弈。


1983年，还是孩子的玩家们就如任天堂所想的那样，在众多学习机和一款单纯的家用游戏机中选择了只有游戏功能的FC，也就是大家口中的红白机。当然，电子游戏有多大魅力的答案并不只存在于小孩子们脑海中，FC的面世结束了多种游戏机并存但总销量却低得可怜的混乱市场，《马里奥兄弟》等经典游戏的超强吸力使得首批47万台主机仅两个月就销售一空，不到一年的时间销量就突破了300万台，FC成为了现象级主机。


无巧不成书，任天堂在日本发布FC的同年，著名的雅达利大崩溃正在美国上演，任天堂如饥似渴地接收了前辈雅达利“数量压倒质量“政策带来的经验教训，设立了“Mario Club“来提高软件质量审核且在FC上建立了“权利金制度”来控制游戏软件质量，甚至在数百个主机故障投诉造成的故障风波中选择了损失15亿日元来避免信誉损害危机。1989年，任天堂的FC游戏机已占领美国90%和日本95%的市场，成为当时的游戏界巨无霸。


如此便能理解为什么任天堂能成为现代游戏产业的开创者并在很多方面确立了现代电子游戏的标准。然而，就在1989年，老任想要通过发布FC后代游戏机——SFC来延续辉煌的时候，一个潜在的危机亦是玩家的福音悄然出现在这次卫冕作战中，在日后与老任有着无数爱恨情仇的索尼系主机——PlayStation的横空出世已经初见苗头了。


PS登场，索尼突出奇兵

20世纪90年代初起便让任天堂十分头疼的PlayStation系列其实是老任自己培养出的对手。任天堂的SFC本就是其与擅长于CD-ROM技术的索尼合作一起开发的新主机，索尼趁着任天堂在兴头上提出了要发售其自己的SFC搭载CD-ROM主机“PlayStation”，若是发售成功，后续无法兼容PS主机新格式的SFC将被PS挤出市场，但这个“商业阴谋”被律师出身的美国任天堂总裁在浏览合同时成功识破，任天堂幡然醒悟，在1991年的芝加哥电子展上“徒手撕协议”，上演了“背叛”索尼的名场面。


亡羊补牢为时不晚，索尼虽然没能借由为任天堂开发外接光驱的机会进入游戏界，但却从任天堂那里把知识点学了个够，这一场说不清到底是谁对谁错的无间道，为索尼单干PlayStation计划注足了底气。

从一开始就深刻认识到自己长短板的索尼非常果断，直接放弃与老前辈任天堂比拼游戏研发，利用自己在显示技术、音响、数码技术等方面的优势全力制造高质量游戏机，而游戏则全部从第三方游戏厂商引进，性能强大的游戏机搭配上大容量的CD光盘为第三方游戏厂商出品大作提供了充分条件，比任天堂更低标准的权利金收取制度和更宽松的软件审核制度仿佛成为了游戏厂商们转投索尼麾下的必要条件。


1994年12月3日推出的PlayStation基于以上条件引领了新一波游戏机风潮，而尝到了大作滋味的玩家们，成为了索尼接下来成功上位、暂时坐庄游戏机市场的重要筹码。2000年3月4日推出的Play Station2虽然再次给索尼带来了巨大的成功，却也遇到了同期及以后的强力竞争对手——微软Xbox游戏机。


微软筑基，硬核后起之秀

说来有趣，御三家中资历最浅的微软，创造了后起之秀也能成为游戏机御三家之一的神话，其Xbox的诞生方式与老对头之一的索尼PlayStation有着异曲同工之妙。在2001年第一代Xbox推出之前，微软带着自己在操作系统和网络上的优势以及诚意先后找到大哥任天堂和二哥索尼，想要把自己的软件实力和对方的游戏机硬件实力结合到一起，推出一款新机体实现共赢。大哥二哥当然不傻，表示别想让我们为你做嫁衣，于是硬气的微软走上了自给自足、成为御三家之一的道路。

2001年Xbox上市时PS2的销量已经达到了全球2000万台，但微软的魄力使销量数字完成了一个梦幻开局式的暴涨。比尔盖茨亲临纽约时代广场的午夜首卖活动，并在零点零一分亲自将第一部卖出的Xbox递给玩家与其一同体验了游戏机的魅力，除此之外，微软还以299美元一台的低廉售价“恶意倾销”Xbox游戏机，每卖出一台Xbox微软便会亏损125美元，这也就是微软近些年来在硬件上平均每年蒸发10亿美元的原因之一。但比尔盖茨针对此现象做出了这样的发言：第一代就像一局游戏，如果你玩得好，那么到最后他会说’你可以再玩一遍了’。怪不得当时有着绝对市场占有率的索尼依然被Xbox的销量吓得虎躯一震。


有了硬件基础，微软终于可以在自己擅长的软件和网络方面大展拳脚了。如果说原创独占游戏《光环》系列为Xbox提供了恐怖的玩家号召力，那么Xbox Live和Live Anywhere可以说是给Xbox游戏带来了新气象，为玩家们打开了一扇新的大门。不论是多人游戏时和家人、朋友一起度过的珍贵岁月，网络对战时与线上对手们的斗智斗勇，还是看到Live Anywhere中信息实现多平台互通时带来的新奇感与舒适感，都让玩家们与Xbox逐渐产生了越来越深的羁绊与故事。

三足鼎立，各出妙手

就在后辈微软忙着成为游戏机御三家之一时，大哥和二哥也没闲着，都在卯足了劲研发各自的次世代家用游戏主机，而且极有默契的在2006年11月分别发布了Wii和PlayStation3，发布时间仅相差8天。


两个生日仅相差8天的新生儿，先天属性和成长过程却大相径庭。11月11日发售的PlayStation3成为了抢手货，除销量惊人之外，美国更是发生了顾客为了争抢PlayStation3而爆发的多起重度暴力事件。但不得不提的是，成也萧何败也萧何，由于索尼不断将游戏机性能推向极致，游戏的难度越来越高，操作劝退现象越来越严重，导致销售量后劲不足。

除此之外，由于游戏机性能过于强大导致游戏制作成本和游戏售价直线上升，游戏销售利润越来越少，部分第三方游戏厂商选择跑路，跳进了任天堂和微软的怀抱中。


反观11月19日任天堂推出的Wii，其销量却走了个PS3销量的对称曲线图。作为第一台将体感引入电视游戏的主机，Wii实现了家用游戏主机界的又一次革命，前所未见的控制器使用方法、怀旧游戏主机软件下载贩卖及待机室网络连线等特色让Wii在发售第一年就拿下了2000万台销售量的傲人成绩，且在后续几年，任天堂不断提高月产量却依然无法满足玩家们的购机需求。Wii的推出是任天堂再次君临家用游戏机界的重要助力，如今，体感已经成为所有主流机种必备的游戏外设功能之一。


故事讲到这里，轮到早就蠢蠢欲动的知识点登场了。御三家是通过什么手段在市场中轮流坐庄以致形成了现在的三国鼎立局面呢？分割线的下方，我将从商业模式六要素的角度切入和大家探讨御三家在不同阶段分别使用了什么妙法来占据上风。

各家天赋树的直观呈现

将商业模式拟化为游戏中的角色天赋树，六要素就是天赋树上的六个加点分支。首先，需要明确的是商业模式六要素分别是什么，以及六要素的定义。


*定位：确定企业业务，确定企业目标客户，确定向客户提供什么样特征的产品或服务，也就是确定需求的满足方式。定位是企业战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。一般有产品、服务、解决方案、赚钱工具这四种满足方式。

*业务系统；业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系、交易网络的构型、利益相关方（网络节点）的角色，即它从事什么样的业务活动，用什么样的资源从事这些业务活动，这些业务活动作用于资源上的产出或者功能是什么。业务活动系统表达了交易结构的框架。

*关键资源能力：资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等；能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。

*盈利模式：指企业利润来源及方式，企业的收入减去支出形成盈利，盈利模式就是研究关于企业收入与支出的问题。

*现金流结构：现金流结构代表的是在时间序列上，以利益相关者划分的企业现金流入、流出的结构。

*企业价值：企业价值即是企业的投资价值，企业的投资价值等于预期企业未来可以创造的自由现金流的贴现值。

前文中，御三家的商业模式手段更多聚焦于定位、关键资源能力和盈利模式这三要素中，接下来便让我们通过归纳总结，将这些商业模式手段镶嵌到要素模具中，更直观的体现御三家在商业模式天赋树上如何选择加点方向。

任天堂：娱乐为先

1.定位

①用产品满足客户需求。将FC定位为单纯娱乐性游戏机，产品特性清晰直观，舍弃学习系统、打字练习系统等累赘功能，使游戏功能、性能最大化，只给玩家想要的和最好的。

②用产品满足客户需求。Wii计划的直接目标就是给家用游戏机界带来一次革命、进化，将体感引入主机打造全新游戏体验这一产品定位十分成功。

2.关键资源能力

①使知识能力成为关键能力。任天堂自身有着强大游戏开发能力，FC上的经典游戏一经发行马上风靡全球，至今任天堂也仍旧在持续强化这个能力。

②使客户关系成功转化为市场占有率，变为垄断市场能力。FC依靠游戏及自身定位，迅速垄断市场，将这点变成了关键能力之一。

③使公司网络成为关键资源，且通过此关键资源巩固客户关系。FC垄断市场后，玩家对任天堂的忠诚度达到当时峰值，游戏厂商只能抱着任天堂的大腿为其开发游戏，成为了任天堂的关键资源。且任天堂为保证关键资源不会贬值，也为了保护自己的游戏，更是对游戏厂商的出厂质量、数量及产量严格把控。

3.盈利模式

①除FC本身销售所得外，任天堂还对第三方游戏厂商征收“权利金”和“游戏卡带制作费”，收取游戏售价的20%作为权利金，同时还收取14美元的制作费，可想而知承担了更多风险和研发成本的第三方却只有着微薄的收益，但这确实是任天堂盈利模式的高明之处，索尼和微软都以此为范本进行了调整。

索尼：性能与酷

1.定位

①用产品满足客户需求。将PlayStaton定位为高性能游戏机，在游戏机和游戏本身上发展为玩家提供更好的产品。

2.关键资源能力

①使知识能力成为关键能力。PlayStation的性能有多高，就表明了索尼对自己关键能力的认知有多透彻，从游戏机本身上做文章可以把自己的技术优势最大化。

②使公司网络成为关键资源。索尼不避讳自己游戏研发能力过低的缺陷，通过设置比任天堂优待且宽松得多的条件，吸引关键资源点——第三方游戏厂商加入己方阵营，更是采用成本更低、容量更大的CD光盘，鼓励第三方推出大制作电子游戏，以此反哺自己的技术关键能力形成良性循环。

3.盈利模式

①索尼将任天堂的权利金模式发扬光大，将游戏机亏本出售更多的依赖于权利金赚钱。其放松了对游戏厂商的开发数量、质量及产量限制，且降低权利金收取数值，取消卡带制作费，力求在游戏销售上做到薄利多销。在2002年的索尼危难时刻，几乎全部利润都来源于游戏机部门，正是这一独特盈利模式让索尼苟了下来。

微软：硬件与平台化

1.定位

①用服务满足客户需求。将Xbox定位为平台式游戏机，为玩家提供基于微软系统和网络上的互联网增值服务。

2.关键资源能力

①使知识能力成为关键能力。微软是御三家中甚至世界上最擅长开发操作系统、软件和网络的专家。这一点使其创造了与之相辅相成的独特盈利模式。

②使客户关系成为关键资源。微软在互联网界的地位和庞大用户群，使其占有了最基础的关键资源——游戏机玩家，可以说是网瘾小伙小妹不请自来。

3.盈利模式

①与任天堂、索尼大致相同的权利金模式。

②全新的游戏机盈利模式：互联网增值服务。这就是与关键能力相辅相成的独特盈利模式，Xbox可以让玩家享受联网对战的服务，并且实现了多平台用户信息互通，还可以获取电影、音乐等其他网络资源，而这一切都只需要用户们每年支付一定金额来开通互联网增值服务。

由此可见，虽然看上去御三家都在以高手速不停调整战术，但透过商业模式的角度归纳后，可以看出这些手段万变不离其宗。不仅定位都是以产品或服务来满足客户需求，在关键资源能力上更是有着很高的重合度，以知识能力作为关键能力，聚集客户关系和公司网络作为关键资源抢占市场，盈利模式也非常接近，以下三张图表将更清晰的展示出上文内容。


三家的定位与资源能力对比




以上，便是通过代入商业模式要素总结的游戏机御三家博弈过程。当然，御三家的商业模式天赋树博弈还远远没有结束，每一个时间点上的要素加点变化都可能导致整个商业模式出现蜕变，御三家相互抢占市场、抢占资源的同时也在相互借鉴，差异化模式的博弈必然会令御三家不停地互相学习、成长，重复的招数也可能通过得当手段成为不同时期“第一圣斗士”的制胜法宝。作为舔狗玩家，虽然强烈支持御三家继续互搏且精益求精，但也打心底里不愿失去它们中的任何一个。

当然，如果哪一天突然传来了类似“世嘉再次崛起家用游戏机市场变为四家混战”的消息，相信玩家们一定会为御三家的此类烦恼欢呼雀跃。



作者：浮木
来源：机核
原地址：https://www.gcores.com/articles/113130