2004年，Schell Games的首席执行官Jesse Schell和几名朋友同事共同创立了一家承接外包项目的工作室——15年过去了，他和4位初创者仍然留在公司。
这4名初创者包括现任艺术副总监Reagan Heller，设计部首席经理Shawn Patton，首席工程师Jason Pratt以及高级工程经理Robert Gordon。在他们和Schell的管理下，公司制作了众多外包项目，也开发了自己的IP，旗下约有125名员工。
在以变化著称的游戏行业内，Schell Games开辟了一条成功之道：依靠外包收入开发自己的IP，打造更具雄心的项目。Schell表示公司的外包项目占70%-80%，原创IP占20%-30%，这种模式的优势是非常稳定。
这种稳定性成了Schell Games夸耀自己的资本，这家公司成立至今从未裁员，正如Schell说的，“我们付不起工资（招那么多人）”。
他继续说到：“许多工作室优先考虑的不是稳定性，开发下一个大项目更重要。很多工作室大量招人，其中一半的岗位缺乏保障，希望靠这种方式推进项目。我们不这么做。我们先存钱，再招新员工。如果项目进展不顺，没有问题，因为我们有足够多的项目和资金储备。”
Pratt补充说道：“外包和原创IP项目的比例是降低风险的关键。不要把鸡蛋全放在一个IP篮子里，外包项目的风险小得多。你可以有把握地认为签订合同的那一刻，这笔收入就到手了。”
Schell回应道：“是的，传统发行合同要求你投入大量资源，同时承担巨大风险，若项目进展不顺，你会遭受重创。我们从来不签这种合同，我们签外包合同。不过我想说明一点，外包项目也有风险，但如果你能管理好这些项目，这种风险要小得多。通过良好的项目管理，我们降低了风险，并且我们可以自主发行自己的项目。但如果项目管理没做好，我们会陷入麻烦。”
对任何行业来说，稳定是发展的关键，但对Schell Games来说，稳定的意义不仅在于保住工作。与我交谈过的5位管理者一致认为，保持稳定的主要目的是尽可能保持内部团队的稳定性。
“我们坚信团队会随着时间的推移越来越强大，”Schell说，“典型的游戏公司每三年裁员30%，每当这个时候，人才和知识也随之离去。但对于留下的团队来说，真正的问题在于——他们不仅受到了冲击，开始担心工作不保，更糟糕的是，他们与曾经的同事建立的合作关系失去了价值，他们必须和其他人重新建立这种关系。”
“如果保持团队不变，随着时间的推移，成员之间的交流合作将不断强化。因此我们不像别的公司那样冒险，我们会衡量自己所能承担的风险，这样即便情况变糟了，我们也不用辞退员工。”
Patton补充了一个理由：“假如你在投标项目，你在估算完成项目的时长，如果你有一个合拍的团队——成员们了解自己的长处和短板——你就可以更准确地估计项目的预算。”
Schell Games以团队为核心，Schell认为“好团队才能做出好游戏”以及“友善对待他人者是最佳的团队成员”。他摒弃行业内割裂团队、让同公司不同团队甚至团队内部互相竞争的做法，强调团队建设和冲突调解是公司文化的核心。
Heller说，这意味着团队合作是公司招聘时的考察重点。
“我们向应聘者了解他们之前是如何处理人际关系冲突的，他们希望如何进行团队合作，通过让他们谈自己喜欢的工作方式，考察他们是否符合我们的期待，”她说。“这些问题能透露许多信息，这对于艺术设计部门来说尤为重要。没错，我们需要优秀的艺术家，但我们需要善于合作，而不是以自我为中心的人。当我们拥有一群愿意合作的人才时，他们能够创作出伟大的作品，团队会越来越强大，因为成员们的关系不会变得紧张。”
她还谈到通过招聘和员工训练鼓励团队合作，并注重直接沟通和软技能培养。
其他人也同意这些是调解冲突和保持以团队为核心文化的关键。他们说，冲突调解本身是极具挑战性的。在大公司里，矛盾往往要等到发酵甚至爆发时才能被管理者注意到。为了避免这一点，Schell Games建立了反馈机制和管理结构。
“我们同时进行很多项目，我们有一个团队结构，每个项目团队有一个监管者，”Schell说，“但是向谁直接报告、谁是你的经理、谁为你的职业生涯提供支持，这些往往不受该结构束缚。你的经理不一定是项目团队的监管者。我认为这种结构的好处是它提供了其它解决问题的途径。当你需要上级的支持时，你可以寻求来自你的团队以外的支持，我认为这很有帮助。”
“化解冲突方面最重要的是不忽视冲突。你得花时间和相关方沟通，你必须鼓起勇气进行这种令人不舒适的对话。更艰难的是你得让每个人感到自己受尊重。这需要大量的工作，但它能建立信任，长远来看是值得的。”
“人们常常憎恶大公司里的勾心斗角。某个人想指出另一个人的问题，但他们往往无法当面提出，因为他们不想引来不必要的矛盾，因此他们会告诉其他人。公司里的各个小团体总是谈论着彼此，而不想互相交流。我们避免这种情况的产生。”
具体来说，Schell采取的方式是设立一个反馈机制，员工可以向经理反映他们所在团队的积极面和消极面，以及他们觉得最需要帮助的地方。公司还设立了一个意见箱，员工可以匿名直接向Schell提意见，而Schell将回复这些意见。
他们告诉我这些对防止工作室陷入加班常态很有帮助。
“避免加班首先要避免使加班常态化，”Patton说，“我知道我们在采访过程中提到了不鼓励加班。在制定项目时间表时，我们会预留足够的缓冲时间，做好应急计划，这样当事情出差错（并且总是会出差错）时，我们可以在无需加班的情况下解决它。我们会向客户表明我们不希望加班，如果客户提出加班，我们会想办法说服他们。与加班做斗争，需要整个公司形成这种文化，并做好计划。”
Heller补充道，“公司领导会经常和团队领导公开谈话，询问他们的项目进展到哪个阶段，帮助团队做艰难的决定或者调整项目范围。”
Gorden总结道“我们鼓励团队领导和成员定期进行一对一的面谈。这些会谈的目的之一是了解项目进展，员工是否感到压力。让员工离开办公桌，谈论他们目前工作之外的内容，也给了员工反思的时间。”
“当加班真的发生时，我们会把它看作项目出现了问题，我们会寻找问题出现的原因，如何在未来的项目中避免它。忽视它就等于默许它。”
Patton还提到常规会议不仅是为了了解某个项目的进展，还有该项目进展过程的效果。
“这种一对一会谈的主要目的是解决项目中可能恶化的问题，”他说，“它不一定关于某个人现阶段的工作，而是基于这一点探讨，进而发现许多其它问题。并且我感觉我们谈论的加班、冲突调解、个性等等，这些在我看来都是文化问题。我们面临的挑战是保证工作室文化的活力。”
反思工作室文化、避免加班和冲突调解这些问题时，Gorden重申了以人为本的重要性。
“我个人有一个不成熟的理论，我认为人们获得工作激情的来源有三个。第一是产品，第二是工作本身，第三是与他们共同工作的人。我从许多员工身上发现，随着时间推移，共同工作的人对他们来说最重要。”
“刚开始，人们会对自己为之工作的产品感到兴奋，但随着时间推移，他们更加重视同事的价值，以及与同事之间的交流互动。这似乎是Schell Games运作的基石。”
Patton总结道，“虽然项目一个接一个，但你的同事仍在那里。”
作者：Rebekah Valentine
来源：游戏邦编译
原译文：
https://www.gamesindustry.biz/articles/2019-08-07-at-schell-games-culture-is-the-antidote-to-crunch-conflict
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