做出一款成功游戏后,为什么第二款却很难做成?

作者:孙秀龙 游戏运营sir 2020-08-03 6.7k
国内95%的游戏公司都逃不了一个“魔咒”。

往往做出一款成功游戏后,经验有了,团队扩充了,手里的资金也更多了,但是第二款却很难做成,甚至再做出赚钱的项目都变得难了,究竟是哪里出了问题,到底是金钱的扭曲还是人性的堕落?

今天就和大家探讨下,为什么为什么做游戏的连续成功率这么低。

核心员工出走

商业社会,成功的项目就代表着名和利,项目成员自然会对物质回报有一定预期,或者想借此机会提升自己的身价,最直接的体现就是对奖金的预期。

如果遇到一个良心的老板能够分配好是皆大欢喜的事情,但是据我了解到大多数老板都还是秉持资本家的特性,会以市场成本很高、利润薄或者是事先没有约定好奖金比例等理由搪塞,实际给到的奖金离员工的预期差距会非常大。

“给这点钱哄弄鬼呢,项目跑几千万,就分我几千块?”

又或者该发奖金的时间点拖着不发,Q1的奖金拖到Q4,极易造成员工的不满和牢骚。


其实,公司与员工之间是由于信息不对称造成对项目利润认知的不同,员工无法知晓公司经营的实际成本,公司也不方便透露财务信息,游戏的利润分成等核心信息。长此以往,员工与老板关系形成间隙,引起内忧。

并且,项目成功后,各家猎头纷纷出动进行挖人,开出2倍甚至3倍薪水挖人,这种诱惑还是挺大的,对于团队核心层可能不太容易挖走,但是一些参与项目组非核心的岗位本身就是钱少活多的那种,遇到这种诱惑,很难不会心动而变心,形成外患。

内忧结合外患,就会造成团队员工的出走的结果,随着时间的推移,一个成功项目的成员可能就逐渐被外面的公司一个个蚕食掉了。

基础员工出走对项目影响不会太大,一般都是逐渐走掉的,对于公司来说还是有补救的空间,能保证业务经营不受影响,不伤及元气。

如果是项目leader或者核心骨干去离职创业就对项目伤害就会比较大,因为项目的成功除了吸引工作机会也会吸引一些投资人的青睐,项目的leader和核心员工也更容易拿到钱,所以一些更有想法和野心的负责人就会选择离职创业,甚至带走了原项目的核心几个员工。


一款项目成功后,原项目的核心员工离职必定会伤及公司的元气,如果是是团队整体出走必将伤及公司命脉,人都没了如何再做出成功的游戏?

所以现在游戏公司只要项目成功了都会把核心的员工稳住,俗称“把根留住”。

公司盲目扩张

盲目扩张规模

很多游戏公司并不是靠产品取胜,而是靠一些机会获得了流量的垂青,从结果上看是产品成功了,但是本质却不是只依靠产品。

很多公司的老板会觉得是自己(团队)的实力如此,只要继续做一定还能成功甚至成的概率会更大,而且手里有钱了胆子也大了,以前没钱都能做出成功的项目,手里有钱了多做几款项目难道就成不了吗?就出现了一套吊诡的说辞:

“用数量博概率”

我曾经见过几家公司项目成功前一年最多开2个项目,但是当项目成功了一年内开项目+收购团队接近20个,公司的产品重心和资源就被严重稀释了,自上而下就会呈现心有余而立不足的状态。

原先专心做一款项目虽然也是博概率但是筹码足够大,当手里的项目多了,每个项目的筹码价值其实都变小了,不仅筹码小了,奖池里概率也被拉低了,想博概率?最后却被概率玩死了,可惜又可笑。

盲目扩张品类

每个游戏公司都有公司的“品类属性”,这是骨子里的特性,轻易难以改变,做休闲游戏的公司做重度游戏会很吃力,做卡牌游戏的去做MMO也很难做好,因为不同游戏的人员经验、设计特性、技术要求、服务器架构等都不一样。

所以大家会发现很多游戏公司不管出多少游戏,核心的品类属性却基本没变过,有代表性的比如做休闲《开心消消乐》的乐元素,做SLG的《傲视天地》的傲世堂,做卡牌游戏《少年三国志》的游族等。


核心品类经验才是最值得沉淀和加强的,切忌一款项目成功后就觉得可以挑战别的游戏类型,盲目去更换赛道,可能会翻车。

如果从熟悉的A类型切换到B类型就会出现两种情况:

1、A成功项目的人在B项目基本用不上,浪费经验和人力

2、公司对B项目没有把控的能力和经验,导致项目失控,损失惨重

公司可以根据市场变化和发展需要去调整品类赛道,但是要根据公司本身的情况进行逐步过渡,也要记得自己的品类属性到底是什么,保住核心的业务基础,再去利用一部分资源去尝试别的赛道,才是稳扎稳打的办法,切忌拣了芝麻丢了西瓜。

经验复用困难

沉淀经验困难

游戏只要做成功了,也代表了更多的工作量需要处理,技术面临超出预期的bug和服务器请求,运营面对更多的数据分析和活动,客服面临者更多的问题要处理等等,项目组里里外外忙成一锅粥,所以在这种高强度的工作下肯定是无法沉淀项目成功经验的。

想必很多公司都在项目成功后的稳定期都会进行复盘,总结出各种成功的因素,但是一般很难确认到底是什么原因成功的,这就是做游戏的玄学的部分,这里就不展开了。


所以当经验复盘后一般都会要求负责人将当时的设计文档和代码形成一个案例作为后续项目参考,但是因为错过了最佳整理时机,或者因为除了整理之外并没有针对性的筛选,整合,提炼。所以留下的东西可参考性也并不强,一款本该可以好好沉淀的项目却因为各种各样的原因成为了形式化的一个个再也不会打开的文档而已。

经验复用困难

当成功项目的人出走,项目的经验也没有沉淀提炼,留给后面新项目有价值的东西往往很少,经验复用本质上就不太容易。

而且开了新项目就会有新的负责人或者新的员工,在中国做游戏有一个很有意思的现象就是大家更愿意“抄”别的公司游戏,自己的公司的游戏经验却不愿意沿用。


同在一个屋檐下不同的项目组,多多少少有点不服气,新项目的人觉得我要做的一定比你好,不能沿用你的老路也能成功,所以本身不太情愿用老项目的一些设计经验,而且这时候公司有钱了也愿意尝试新的品类所以新项目就会容易创新过头,“玩飘了”。

另外就是市场的变化太快,很多以前行得通的一些设计方案不到两年就已经行不通了,以前再牛的成功经验也只能当做没有那回事,一切重新来过。

对于游戏公司,难,对于做出了成功项目就没办法复用的游戏公司,更难。

做游戏就像修行,而每次的修行都要做好重新上路的勇气,共勉吧。


来源:游戏运营sir
原文:https://mp.weixin.qq.com/s/RIHLhhKNmKxN1MjMSgp6rw

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