tap4fun正进行一场“人才”变革，CEO徐子瞻：我们愿意用十年来做这件事

很多人对tap4fun的印象，被停格在2017年。

那时他们是一家优秀的游戏出海企业。连续四年，他们有超过80%营收来自海外；其中三年，这个比例高于94%。据披露的财务数据显示，表现最好的一年，他们的营收为5.43亿元。

那时他们也是最懂SLG的游戏公司之一。银河传说、战地风暴、野蛮时代等，都是他们的经典之作。他们的游戏拿下过美国畅销TOP1，公司被选入过全球发行商TOP52……

但在那年的11月7日，命运和他们开了一个玩笑，耗时近三年的IPO最终被否。


为了纪念这一天，在发审会门外，公司的几个创始人微笑着拍下一张合照，后来董事长杨祥吉把这张照片放到朋友圈，并配上文字「过程就是奖励。」

此后tap4fun逐渐淡出行业的视线，尽管他们的老产品依然在榜单活跃，但你几乎找不到关于他们的一点儿新消息。


近日，由Google与手游那点事合作的「游戏鹰眼」栏目邀请到tap4fun CEO徐子瞻，和他聊了聊在镁光灯之外，公司这两三年的变化。

他告诉我，SLG仍然是tap4fun最专注的领域，这两年他们做了很多差异化的尝试，积累了不少新的认知。目前他们有3款新品已经进入最后的测试阶段，明年就会上线。

同时，tap4fun正在酝酿一场组织文化变革，他们要打造一种自驱型的网状组织，用最好的待遇和空间吸纳顶尖人才。对于做到这一点，他的预期时间是十年。

1.“我们正在做一个转变，从带头人开始进而到组织的转变。”

Q ：过去两年你们在行业里的声浪小了很多，为什么？

声浪变小我觉得有两个原因。

第一，我们一直是这样的调调，想尽量低调地做事情。记得在2012年的时候，我们是最早做手游的那一批公司，做起来以后CCTV都想来采访，后来被我们推掉了。

但是这个点我最近有反思，我认为一味地低调或者不泻信息出去，也不吸纳尽量多的信息进来，对于公司的人才吸引是不利的，我们现在希望做得更开放一点。

第二，过去我们虽然低调，不过产品在行业里很活跃。但是从2018年开始，我们的几款新产品在测试以后都cancel了。我们没有新项目成功，这是声浪小的最重要原因。

Q ：感觉你还蛮在意行业关注度下降的这件事情。

对。坦诚地讲，即便你是一个低调的团队，你不想发声，但你也一定会在意行业关注度下降。我觉得这是一个人、一个团队的社会需求，当然也是因为我们现在想明白了这件事情。

Q ：这两年你们主要在做什么？

我们其实一点没有变，还是持续地像过去一样专注几件事情，专注做SLG、做全球市场、做自研自营。

Q ：2018年的时候，你曾经提到过IPO的失败，影响了你三天的胃口，但往后都是正面的影响。现在又过去了两年多，你会怎么看待那件事？

对公司几乎是没有影响的。因为游戏公司能走到IPO，其实利润都是OK的。我们过去两年虽然新项目没有成功，但老项目都还在持续发展，所以公司的利润和现金储备非常充足。

所以IPO不影响我们任何的经营和决策。事实上过去两年我们团队的扩张是比以前要快的，我们在北京和海外都新开了工作室，项目和人员数量都在增长，总共有600多人，研发占70%。

对我个人，包括我们创始人的影响，我们以前会觉得做公司一定要做一家上市公司，这件事才圆满。但我们现在回头来看，我们认为做一家好公司，比做一家上市公司重要得多。

Q ：你们现在对资本的态度是怎样的？

我们还是非常open的，只是我们现在不依赖，不把对接资本市场作为最重要的事情。我们认为当公司越做越好的时候，资本会是一件水到渠成的事情，而不是一件主动追求的事情。

Q ：在去年的岁末感悟里，你提到组织文化是带头人人格的延展。你觉得现在tap4fun的组织文化是怎样的，经历这些年之后它有哪些改变？

我是很认可这句话的。我们过去比较像Apple，崇尚简洁和精英主义，公司内部依靠少数精英决策层，从创始人开始往下是一种树状结构，

但这些年经历了一些公司起伏、人员动荡之后，我们正在做一个转变，从带头人开始进而到组织的转变，我们未来的目标是一种自驱型的网状组织。

Q ：这应该怎么理解？

两个关键词。

第一个是网状组织，就是公司的决策不依靠一个或者几个中心节点，而是很多独立的点，它能够独立决策和运行。这一点其实在字节跳动、Valve、Supercell，他们都是这样的。

背后的原因，因为我们发现内容行业不存在有超级领袖，能够永远地做正确的决定。我认同马东讲的一句话「内容行业没有权威，只有经典。」所以一定要发挥每一个节点的角色空间。

第二个是自驱型，网状组织它有一种风险，它可能会因为缺乏中心化的管理，而能量很弱，甚至很乱。所以我们要求每一个节点是自驱的，他做这件事情是发自内心的。

这两点加起来，我们叫做自驱型的网状组织。

Q ：要实现这种模式，你认为最大阻力是什么？

最大的阻力是公司能不能找到技能特别优秀，且自驱的人。所以首先要在招聘这里把关，如果这个环节做不好，后面确实是不成立的。


2.“差异化是需要试错的，我们的项目研发成本在5000万以上。”

Q ：你会怎样评价这两年的发展，符合预期吗？

一方面，我觉得内容行业有一个规律，就是花无百日红。过去再成功的制作人，你也不能保证未来新的游戏一定会成功。游戏公司也是这样，特别是像我们这种做了十几年的。

你要清楚认识到内容行业的规律，在沉寂的时候也要坚持做正确和长远的事情，要正确看待起伏和浮沉，不能因为这个事情让自己动作变形，做一些不正确或者短视的事情。

另一方面，没有新项目成功肯定是不符合预期的，但我们还是做了一些总结和反思。其中最核心的点，我认为手游行业已经进入第三个阶段了。这是我自己的总结。

第一个阶段我称之为「有产品打没产品」，就是2010-2011年，我们刚做手游的那会儿，你只要有一款手机上的网络游戏，你基本就成功了，因为市场上没有多少产品；

第二个阶段我称之为「高品质打低品质」，就是2014-2015年，那时候大大小小的团队都进来了，市场上充斥着大量产品，最终留下的是品质比较高的，比较有诚意的那些；

第三个阶段我称之为「懂用户打不懂用户」，2018年以后，还能在行业里稳定发展的团队基本都解决了品质问题，所以光品质好不行，你还要找到玩家的痛点和痒点，你要创造价值。

过去两年我们的产品都在有意地做差异化和新鲜感，最后有4款因为数据达不到标准cancel了，这导致我们产品的成功率进一步地下降，但我认为这件事还是要坚持做的。

Q ：你们在做创新，做差异化的时候会如何拿捏它的度？

我们公司是避免去提创新这个词的。我认为任何的商业组织，本质上都要为用户创造价值，从而获取回报。所以我们要回答的是你创造了什么价值，而不是去追求创新的程度。

比如说《王者荣耀》这款游戏，它在很大程度上借鉴了LOL，创新度并不大，但它创造了很大的价值，满足了玩家用手机玩MOBA的需求，所以它获得了很大的成功。

这两年我们踩了一些坑，到今年我们在做立项决策的时候，我觉得有两个很重要的问题：一是你要知道你的用户是谁；二是你要清楚他们的痛点和痒点是什么，你能为他们创造什么价值。

这件事纯粹的感性或数据驱动都是不好的，最好是在“想做”（团队热情），“能做”（团队能力），“可做”（目标用户接受度）三个圈里尽量找交集。

Q ：过去两年cancel的4款SLG里面，有没有你认为是值得尝试的？

有。比如说我们做了尝试，把SLG的付费曲线往前移，我们在一款游戏的前期加入了RPG和卡牌元素。这个我们是实现了，但问题在于后期没有跟SLG转换好，导致产品最终cancel了。

又比如我们尝试把FPS跟SLG结合起来，产品的射击游戏部分我们做得非常有诚意，有诚意到把它单独拿出来，做一个下载付费是没问题的，但最后我们发现这样的结合不行。

背后我们研究了用户属性，发现有些东西我们是尝试以后可以沉淀下来继续尝试的，有些我们是不能继续尝试的，这些都算是一点收获。

Q ：现在大家都在关注SLG的品类进化。

对。这我认为至少可以分为两种方向，一是品类融合，二是策略深度的进化。

品类融合是大家都在尝试的，在传统基于地图的SLG里面加入其他元素。我觉得品类融合一定会有成功案例出来，朝这个方向走下去，最后你会不知道它到底算SLG还是MMO还是卡牌。

策略深度是针对特别喜欢战争策略的玩家，在这件事情上它会有更细分的演进方向，比如更加实时，更具策略性，更接近RTS游戏。这也是SLG未来的品类进化方向之一。

Q ：在做SLG这件事情上，你们现在的方法论是怎样的？

这个方法论每年都在学习反思再迭代，甚至每一年都不太一样，但现在我们会看重几样东西。

一是在产品之前，我们会先看团队，我们认为它必须是一支在某个领域（SLG、MMO最好）扎根非常深的，具备做出高品质研发能力的团队。我们内部对团队的选拔非常严格，组建不了就不开新项目。

二是在团队满足要求的前提下，我们再来考虑产品要怎么立项，这就回到了刚才回答的问题，你要知道你的用户是谁，你要清楚他们的痛点和痒点是什么，你能为他们创造什么价值。

三是这些前提都满足以后，我们会尽量采取敏捷的研发方式，尽早把玩家拉进来，一起去开发这款游戏。

Q ：在筛选机制和资源投入方面，有什么标准？

阶段性的。第一步是团队，第二步是立项，第三步是早期demo的反馈，下一步是上线以后的推广测试，再下一步是大面积、大幅度的推广，每一步都会有check point。

在我们过去的规划中，能走到上线推广这一步的，研发成本不太可能在3000万以下。而实际上，我们现在的项目研发成本基本在5000万以上，研发周期在18个月左右。

Q ：这个成本已经堆得很高了。

是的。为什么突然变这么高？

第一是因为你要创造价值，其中一项价值是差异化，而差异化是需要试错的，所以这里面包含了很多试错成本；

第二是现在SLG的品类融合，比如你想融合RPG，你就会引入很多角色，会做很多动作、特效，光美术成本就会比以前高出很多。

Q ：最终上线的产品，你认为要达到怎样的数据标准？

从回本的维度看，刚推广的产品4个月回本是很不错的，6个月是底线。

从留存的维度看，在正式推广后，30留能做到7%以上是非常优秀的顶尖SLG产品，4%-6%是能成功上榜的产品，3%-4%是能苟着的产品。

苟着这个词是从我们团队那听来的，就是苟且偷生的那个苟。


3.“目前行业感受到的困难，只是回到任何一个行业最终应该有的样子。”

Q ：作为最早的一批出海厂商，你会怎样评价现在的出海趋势？

因为我们是从第一天就出海，所以我一直认为出海是不应该有的概念。

基于历史现实，我们很早就有一个判断。为什么过去做出伟大发明的科学家没有变成首富，而近现代做出一些微创新的互联网公司，反而在商业上非常成功？

里面的原因不是因为科学家不爱钱，而是以前的一个发明，从发明到全球商业化中间的时间太长了，时间太长就会导致所有人都开始抄，你这已经不是一个发明，是大家都懂的了。

但现在有了移动互联网，有着非常快的全球化基础，我觉得不管是做游戏还是互联网产品，都应该去追求迅速全球化这件事情，否则你就没有享受到这个时代带给你最大的红利。

Q ：你觉得tap4fun在海外的优势是什么？

坦白讲，优势只有教训和数据多。

比如我们有运营了7年的SLG游戏，知道SLG长期的用户和付费曲线，能让我们在新游戏早期做更正确的决策。

比如我们在立项上有很多教训，能让我们在新项目立项上更少走弯路。

Q ：你们跟Google的合作一直很密切，你会怎样评价他们的作用？

我觉得他们对开发者的帮助非常非常大，十年前是这样，现在也是这样。

我说一个很务实的功能，因为现在的竞争很强，不是说一款产品上线就直接推广的，你需要做很多测试，Google就提供了很多相关的工具让我们测试。

比如后台我们能看到游戏的商店转化率，跟对标产品的数据，这个帮助是很大的，能让我们清楚知道还要不要花时间去优化商店的icon、图文介绍等等。

又比如我们现在所有产品都会先上Google Play的early access，这也是一个非常务实的功能。其他可以枚举的还有很多，总体来说Google提供了非常多有用的东西。

Q ：在去年的岁末感悟中，你提到由于流量获取模式的转变，游戏行业的春天要来了。现在你的看法有改变吗？

没有。我当时说因为流量获取的改变，从网鱼模式变成钓鱼模式，所以我认为游戏行业并不是冬天，反而是春天来了。我觉得某种程度上，现在的市场正是印证了这一点。

我们就说国内，大家会看到像最强蜗牛和江南百景图这些产品开始买量，而且都很成功。其实是因为这些cp他们能够服务好一群用户，又能通过钓鱼模式去更直接地获取流量。

我认为这样就能催生大家去做针对某个小众群体或者特别有差异化的东西，因为他们能够通过这样活下来，甚至能够活得更好，不用受发行的牵制。

Q ：你会怎样评价像最强蜗牛这样的产品？

我觉得特别特别好，是行业和玩家的福气。我特别高兴看到这样的产品，它非常的特别，为玩家创造了不一样的价值，最后也因为流量获取提供的机会，获得了很大的商业成功。

对于行业来说，有更多不一样的产品能成功，虽然表面上是一种竞争关系，但长远来看，会使得整个行业有更多的可能性，最终会带来行业更加繁荣，而不是走向唯一的答案。

Q ：你如何看待现在国内的形势与变迁？很多中小厂商会觉得今年特别困难。

我觉得有两方面：

第一，目前行业感受到的困难，只是回到任何一个行业最终应该有的样子。如果是因为不能满足玩家的高要求，而做不下去的团队，长远来看他们本身也不属于这个行业。

最近大家看到说，很多中小团队越来越难做，我觉得不是这样的，有很多小团队现在是它的春天。所以不管大小团队，看的是你能不能给你的那一群玩家创造价值。

第二，是监管和审核的问题，我觉得这个确实是一种挑战，但如果结合雅达利崩溃的本质原因来看，某种程度上对我们这个行业也是有价值的。

Q ：纯发行的厂商是不是会逐渐失去优势？

某种程度是的。一方面，前几个月我也看到大家在讲发行的困局，但我觉得这个本质上不是发行的困局，其实研发更惨的，因为它连这个声音都说不出来，它已经不在这个行业了。

另一方面，我认为在互联网里面真正称得上纯发行公司的，是自有流量的公司。如果只是有发行经验，那么这个经验的价值会被自动化流量获取等各方面冲击，最后会越来越难做。

实际上，我们现在看到发行做得好的公司，也都在通过各种方式，让自己有自研能力。

Q ：纯发行的概念会消失吗？

我不敢说消失，但肯定是会越来越少、越来越难。

Q ：这种环境下中小厂商的机会点在哪里？

我觉得应该去思考大厂看不上或者暂时看不懂，但又很有发展的品类。特别是小厂商，可以更多地关注细分人群，不要预期去做特别大的产品，这群人已经完全能够非常好地盈利。

这样的思路是比较好的，一是大厂不一定看得上这群人或者这个品类；二是它就算看上了，你也能够因为长期积累，比它更懂这群人，这样大厂不一定做得过中小厂商。


4.“游戏行业有一个很好的点，你只要在这个牌桌上，你永远都有机会。”

Q ：你们目前的产品储备情况是怎样的？

我们今年有3款产品会测试，有5款产品在研，全部都是SLG。

Q ：这些产品都尝试了哪些方向？

我刚说的两种方向，三种角度都有。包括题材层面和玩法层面的，其中又有品类融合和策略深度的进化。

我们今年有一款产品叫《Age of Apes（猿族时代）》，研发是野蛮时代的班子，是我们原创的世界观，玩家绝对没有见过的，目前玩家了解的兴趣度很高

Q ：今年是公司成立的第14年，回顾一路走来的历程你有什么感触？

作为从业者，最早会觉得做游戏行业真有意思，因为自己很喜欢游戏；中途会觉得做游戏行业真困难，业绩很波动，产品很XX，人才流动性也很强；现在又觉得游戏行业很有意思了。

因为我觉得现在是一种百花齐放的环境，而且我认为游戏行业有一个很好的点，就是你只要在这个牌桌上，你永远都有机会。它不是一个第一名胜出以后，第二名就没有机会的行业。

作为公司的创始人或者CEO，我觉得游戏行业一定要多思考怎样吸引和留住顶级的人才，这个优先级是大于产品的，这是我这么多年的一个感悟。

Q ：对于留住最好的人才，你现在有什么好的办法吗？

我们是两个方面，一是待遇，二是空间，但不能解决留住人才的所有问题。

我把这些问题称之为组织问题，在这个问题上我们有一个方向，就是我前面提到的打造自驱型的网状组织，这是未来我们最想去做到的一种文化，我们把它叫做自由与责任。

简单来说，就是每一个在公司的开发者，他都有最大的自由，但同时他也是一个成年人，他非常清楚他需要负的责任，我们希望最终能够有这样一种自由与责任的文化氛围。

Q ：最终做到这种状态，你觉得需要多久？

用十年时间能做到，我就很满意了。

我跟张一鸣聊过一次天，我们讨论Netfilx文化的时候，我发现他其实在创业初期就已经在研究组织文化了，并不是字节跳动成功以后，这点让我非常佩服和敬重。

我对这件事件的研究和领悟可能晚了一些，但我也要准备好，用十年时间去做到这件事情。

来源：手游那点事
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