App Store
SteamSAGI GAMES曾嵘：《Genius Shooter》，小团队如何搏击北美市场
2019年，伴随着《弓箭传说》的火爆。使得无数后来者纷纷仿效，而后又在这种蜂拥的仿效中纷纷为人所遗忘。
在一片浪涛声中，《Genius Shooter》显得格外与众不同。这款西部题材的动作射击游戏在上线之后不但在8个月之内回本，甚至在2020年已经实现了盈利。而在个别国家和地区的pp Store榜单上，这款产品甚至逼近畅销榜百名。
对此，SGI GMES创始人曾嵘将之归功于两点。第一，庞大市场规模带来的机会。《弓箭传说》是一款头部产品，但应该看到的是在行业中头部产品往往起到的是扩大某一类型市场规模的作用。而伴随着用户与产品的双重迭代，新的需求也将不断涌现。从这个角度来说，《Genius Shooter》所满足的恰恰是另外一种完全不同的纬度的用户需求。可以佐证这一点的是即是用户的留言，当一个用户在游戏中玩了超过20个关卡时，大多数人会表示：“这个游戏和《弓箭传说》有极大的体验不同。”
第二，从产品出现的时间结点来看。在那个时间点做游戏不管怎样创新都会引人非议。但关键的点在于如何去做出自己的产品特色，并且将之坚持下去？SGI GMES做的是一款西部末世题材的射击游戏，最终的结果是为用户在当地市场所接受。
可谁又能想到，这款产品背后的研发商与发行商SGI GMES。在一年之前的时候，还是一家对于买量、渠道政策与海外市场均一窍不通的，由小游戏转型而来的研发商……
下为采访实录：
在那个时间节点做这样的游戏。不管怎样创新一定会有人说你的产品抄袭。因此你要明白产品如何做出特色，并且坚持下去。
独联体：与大多数出海的发行不同的。SGI GMES是一家小游戏领域的明星企业。但在出海的道路上，我们却看到您选择了原生态的PP。这个跨度虽然不大，但也是比较特殊的。
曾 嵘：的确如您所说,，SGI GMES最早是一家做小游戏的研发商。得益于2018年小游戏的风口，我们在国内做了几十款游戏并取得了一定的成绩。但在2019年中我们发现这个领域存在诸如内购限制，eCPM开始降低等问题。与此同时，一些做过重度游戏的研发开始降纬进入这一领域，导致竞争更加激烈。
因此在当年8月我们就果断将团队的方向转向了海外中度休闲PP游戏研发--SGI GMES本身也有重度游戏研发的基因，这个选择让我们重新回到了自己擅长的领域。在这个过程中我们组建了自己的买量团队，并且发布了两款产品。
转型 PP 研发并不代表我们会就此放弃小游戏。事实上在国内小游戏领域我们组建了一个新团队，结合之前累积的经验在这个领域继续深耕。在遇到合适的产品的情况下，小游戏也可以打包进行全球化发行。在团队组建的几个月时间里，这个新团队已经做了不少的尝试。
独联体：这种转型在我们看来是非常彻底的。我们看到SGI GMES在海外不但转变了业务方向，甚至也搭起了自己的买量团队。在毫无经验的情况下这样做无疑是比较有魄力的，因此我想问的是当时这样做的初衷是什么？
曾 嵘：首先我要纠正一点，我们并不是严格意义的发行商。只是组建了一个投放和测试的团队来帮助我们的产品做调优。在这个过程中他们的职责的确与发行有所趋近，但人少事儿多，没有多余的精力做外部产品的发行。这个团队最主要的职能仍然是针对内部产品的测试和调优。
为什么要组建这样一个团队，主要基于以下几点：
第一，是基于数据层面的思考。过往在做小游戏的时候，很多发行会让我们将产品拿过去测一下，但在产品完毕之后对于数据的共享一方面不够及时，另一方面容易过泛。我们 CP 需要数据来进行调优的，测试数据过少和过泛对于调优是不利的。而在做原生PP游戏之后，市场上是有大量优质的工具可以帮助我们完成这一切。
举例来说，在做小游戏的时候，买量时的「误触」会有假量。这些假量的出现使产品的数据很难去分析，归因困难，需要自己做数据筛选和清洗。但是在原生 PP 游戏中，可以通过大量优秀的工具来解决。例如广告归因层面有ppsflyer和djust这种类型的工具。我们在接入这些工具之后就可以得到比较精确的量级。而在买量层面也有Fcebook这样比较容易控制量级的工具。拿到这些工具，我们的运营、投放和产品得已实现数据的共享。
第二，从团队内部合作的角度来说。SGI GMES要求产品与运营必须完全打通。运营要懂产品，产品负责人也要理解投放和运营--我们的运营人员在项目体系中是归制作人管辖。将所有的信息集中在一起能够更为直观地让我们看到投放能够给产品带来怎样的变化，并结合产品的需求，对投放和运营提出进一步的要求。在半年左右的时间里，我们将这些流程和数据做成了闭环，闭环思维对于一个高效运转的小团队来说弥足珍贵。
第三，从外部合作的角度来说。我们在过往合作之后发现一些发行能够给我们的数据往往比较泛，如产品的CPI、流失率。但对于一些更为细节的数据发行方很难提供，因为更细致的数据必须将投放数据和产品内部的打点数据以及我们自有的BI平台数据结合在一起才能得出。只拥有泛数据的情况下，运营与产品两边的数据永远是两条无法相交的平行线。另外，类似于接入运营方SDK、上架下架，做马甲包等业务也会消耗小团队大量精力。小团队没有冗余人力，需要抽调产品开发人员来做这些事。
在产品完美，不需要做调整的情况下，当然会省力很多。但纵观市场，这样的产品有多少呢？绝大多数的游戏，都需要上线之后不断根据用户数据来进行长线的调优。在这种情况下，不如自己组建一个买量投放团队。
独联体：但作为一个没有任何经验的创业公司。在这种转型出海的过程中，是否也趟了一些坑，当时我们是怎样应对的？
曾 嵘：在最初的时候，我们的确遇到了一些问题。这主要是有以下三点：
第一点，人手与技术层面的限制。SGI GMES在转型时只有十几个人，既要开辟新业务，同时还要承担起老产品的运营。我们把团队一分为二，一部分负责老产品维护，一部分立项新的 PP 产品。当时我们有些同事对于Unity引擎还不够熟悉，因此也趟了了一些技术和经验上的坑。幸运的是这个过程并没有太长。
第二点，当时不知道PP 原生广告变现应该怎么设计。在做小游戏的时候，主要的广告是插屏、Bnner和激励视频。但在 PP 原生广告中，插屏是可以强制弹出且不可关闭的。微信小游戏的激励视频会被官方限制播放数量，但原生 PP 广告中，我们可能为了用户体验要主动去限制广告数量。我们应该接入哪些广告商的 SDK？哪个广告商的eCPM会更好一些？大家都不清楚。在投放侧也是如此，什么样的视频CPI更低？在什么地方投放？帐号被封了之后怎么办？这些经验我们都是通过不断的摸索去积累的。
第三点，对于海外的渠道我们完全没有概念。对于ppStore 和 GooglePly 的政策也不够了解。例如，当我们满心欢喜的将产品提交pp Store之后，直接收到 4.3。我们感觉很诧异，因为我们的游戏既不是换皮，也没有任何的马甲包，是一个全新的产品。经过交流和测试，我们发现用H5引擎做的游戏大都会碰到此类问题。后期我们通过将游戏引擎更改为Unity解决了这一点，但在当时提审多次被拒，对团队的士气打击是比较大的。
独联体：但在今天，我们会看到SGI GMES已经收获了《Genius Shooter》这样的能够让公司收获稳定的利润的产品。针对于这款产品我们在立项之初的思考是怎样的？
曾 嵘：这个产品出现的背景是我们转型的时期。当时一个条件是基于生存的考虑，只许成功，不许失败。在这种前提下，我们能做的就是基于市场上已有的成熟品类，去做融合创新。但这并不代表我们要去做换皮产品，如果一味的换皮模仿，必然会在整体的设计与产品方向上都受这个原型的影响比较大。而在失去市场先发优势的情况下，必然也不可能超越它。
在这种情况下，去年大火的《弓箭传说》映入了我们的眼帘。这个产品解决了单手动作射击的痛点，它的背后一方面是一个庞大的市场。另一方面该玩法背后仍有不同的用户体验有待挖掘。我们果断立项，将产品定位为西部枪战题材，并且引入一些末世元素--无论是在买量还是用户接受度上都有优势。非常幸运的是，这款产品也经受住了市场的考验。今天它的日活跃用户在2万人左右，30天产品回收成本。作为一款混合变现的游戏，它的I与IP收入大概在5：5左右。
独联体：从《Genius Shooter》的题材来看。它似乎一开始就是一个更为全球化的题材，那在市场的实际表现中是否也体现了这方面的倾向？
曾 嵘：可以这么理解。从买量的角度来说，《Genius Shooter》的主战场在T1国家。北美的情况是最好的，日韩也不错。但相对来讲欧洲效果会差一些，买量单价比较高。大概在二至三美元左右。
在东南亚市场，这个产品也有一定用户。但在买量成本低于0.1美金的情况下，由于当地用户付费能力偏弱使得其很难回收成本。《Genius Shooter》是一款强内购的游戏，在当地用户付费能力较差，I收入一般的情况下我们停止了在这一地区的买量，将全部的精力放在了北美、中国台湾、日韩等国家和地区。
独联体：结合您刚才说的融合创新我想多问一句。最早在《弓箭传说》火爆时，很多出海的从业者都在玩法上模仿这个游戏。但这些产品无一例外都失败了，而《Genius Shooter》这个产品却成功的实现了回本和盈利。从您的角度来看，这其中的关键点在哪里？
曾 嵘：首先从产品的角度来说，在那个时间节点做这样的游戏。不管怎么创新一定会有人说你的产品是抄袭。你自己必须要明白产品要如何做出特色，并且坚持下去。我们围绕核心玩法做了不少创新，并且坚持了下去。从用户反馈来看，说抄袭的用户普遍集中在前期。玩到中后期大多数的用户反馈是这个游戏和《弓箭传说》有非常大的不同--仔细想来也却是如此，当弓箭变成了枪，用户的核心体验发生了变化。结合海外用户比较容易接受的西部枪战和末世题材，对于产品吸量也有帮助。
其次，作为一个混合变现游戏来说。你必须也要同时对于两方面的用户需求都考虑清楚，过往我们做小游戏的时候只要考虑I就行了。但是在做《Genius Shooter》的时候则要考虑两方面用户的需求。哪些用户喜欢I？哪些喜欢IP？要设计不同的模型。
最后，在产品运营方面，我们对于Fcebook Group投入了较大的精力。设置专人回复用户的邮件，对于Youtube视频等也设置了专人处理。
独联体：用户运营层面来说的话，我们明白社是一个比较精细化的工作。在这块我们是否有一些可以分享的小技巧？
曾 嵘：这块的经验来自于在Fcebook进行投放时，我们发现用户会沉淀在主页上。伴随着主页粉丝数量与评论的增长，我们意识到这是一个用户运营的机会。尝试回复玩家消息的时候也能够收到用户的有效反馈。无论是正面还是负面反馈，这都是一个极好的渠道。
于是我们决定加大对Fcebook的维护力度。我们建立了全球范围的用户群组，让忠实玩家加入到群组中来，参与热烈的讨论。这个举动在一些地区市场受到了热烈的欢迎。比如说在中国台湾地区，你会看到他们会在群组中积极反馈游戏的问题，并且畅谈个人的感受。我们也从中得到了一些积极的建议。这块可以理解为运营一个群。
而对于Youtube的关注则得益于发现 Reddit论坛的一个《Genius Shooer》相关贴子之后。我们发现有用户自发的在Youtube上分享我们的游戏视频。而后又发现Google Ply的视频落地页就是Youtube。因此我们将自己的投放素材进行二次优化。持续在 Youtube 上进行产品曝光。这两个行为对于产品在ndriod端获得自然量的影响是非常大的。
素材的优化与游戏玩法优化一样，它并非一成不变，而是需要沿着一条主线进行不断的迭代与深挖。
独联体：单就Youtube来说，结合它的性质是否证明这个渠道可能更适合做一些玩法或者攻略的分享？
曾 嵘：这是一个非常好的办法。我们会看到日本与韩国的用户非常乐于针对游戏做类似的行为，他们甚至会建立自己的主页。并且将攻略，视频链接加入图文来对于产品进行梳理。而这样的玩家有助于帮助我们带来高质量的新用户。
独联体：说到视频，还有一个问题是视频素材的投放。这块我们除了在Youtube上投放外，还有一些其它的方法与经验吗？
曾 嵘：我们的做法是首先看一下同类产品是如何做素材的。类似的素材会成为我们在产品前期的第一批素材。而在投放完毕之后，我们会拿到这其中比较好的素材进行深入的优化。例如针对于游戏画面，表现形式以及BGM等去进行优化。事实上素材的优化与游戏玩法优化是一样的，它并非一成不变，而是需要沿着一条主线进行不断的迭代与深挖。
独联体：在这个过程中，我们是否尝试了与KOL和主播去进行合作？
曾 嵘：我们考虑过这方面。但最终放弃了。首先这种跨平台，跨主播的合作的沟通成本比较高。其次从费用上来看较买量高。可能当下仍然是以投放买量为主更合适，但不排除未来采用这种方式的可能。
独联体：在另一方面，我们在广告变现层面经历的是从小游戏转向中度游戏的过程。在这个过程中刚才您已经透露有所不同，那么我们通过对这种不同的尝试，是否总结出了一些经验？
曾 嵘：这块我们在前期最惨痛的教训就是在接入广告的时候我们会分别接入不同广告商的SDK，造成了工作量的大大提升。在后期开始用MX这样的聚合平台之后情况有所好转。
在这一阶段我们也开始去重新审视和评估产品的广告形式。我们发现《Genius Shooter》也许不大适合插入Bnner与插屏广告，最终我们确定的也仅仅是通过激励视频进行变现，然后逐渐在产品中细化变现策略。比如说开宝箱或者是结算时的多倍奖励我们会将视频直接埋进去。
独联体：在接入Mx聚合平台后，我们围绕产品的eCPM是否进行了一些新的尝试？这个过程可以分享一下吗？
曾 嵘：接入Mx的聚合平台之后，我们得已通过瀑布流的形式去进行eCPM的配置。
我们在这块的做法是对于eCPM进行分层，首先看一下自己的产品在哪些地区的变现会比较好。而后单独针对于这些国家和地区进行一轮eCPM的调整。但这个过程是一个动态的过程，因此我们也需要借助于一些三方平台去完成。总的来讲我们还是会去持续的尝试一些新的，不同类型的变现渠道，而后再去观察数据。
独联体：另一方面，单就激励视频的插入来说，我们是否看到了小游戏用户与中重度游戏的差异化？
曾 嵘：以国内的小游戏来对比的话，我认为这种差异并没有太大。
《Genius Shooter》是一款中度的休闲游戏，单就游戏本身来说它与小游戏的差异较大。我们发现这种偏单机式体验的弱联网游戏终仍然会回归数值，激励视频都会围绕数值成长做文章。无论是武器道具，还是稀有皮肤都都是数值导向下的产物。
因此，我们在做激励视频的时候更愿意将之埋在提升玩家的战力或者是角色体验的丰富度的部分。在这些地方埋点带来的收益效果超出预期，在整体产品的数据上也会非常漂亮。但总的来讲，这还是一个基于产品不同，依托于不同的数据表现去进行埋点的过程。
独联体：回到产品本身的话。我们会发现今天的头部休闲游戏的生命周期越来越长了。这使得游戏的长期留存拥有了更高的要求，那么对我们来说在这块的思路是怎样的？
曾 嵘：这块分为几个部分。
第一部分，第一，在节奏的控制上。我们首先会看一下产品整个留存周期的数据表现，最终发现对于《Genius Shooter》这样的游戏来说，用户的连续登陆时长大概在7至14天。即意味着超过两周用户即会产生疲劳，其活跃度就会降低。因此在这一时间点我们会推送一些运营商的活动，像礼包或者是促数值增长的东西。
第二，在这个过程中我们发现活跃用户的粘着度是非常高的。因此我们要做的就是追求这些活跃的游戏行为。并针对于他们的内容取向去开发一些的功能。对于这部分的用户来说在两周时间内很有可能已经将游戏的关卡完全消耗完毕，因此我们会在这一时间开放一些新的关卡。
第三就是一些辅助性运营手段。如稀有角色，超值礼包等加强产品的留存。
独联体：那么围绕此在产品的内容迭代方面，我们的节奏是怎样的？
曾 嵘：前期会慢一些。差不多是按月迭代。而在中期涉及到变现的时候节奏会加快，通常是半个月左右做一些运营活动的迭代，但在现阶段又稍微放缓。
而在版本的更新节奏是基本上是以1到1.5个月为周期进行一次版本更新。而我们的开发周期也严格的以这个迭代的速度去进行。
独联体：那么针对于不同地区的玩家对于玩法需求的不同，我们是怎么满足他们的？
曾 嵘：这块仍然是以其在游戏中追求的核心点为出发，去满足他们的需求。而对于这种核心点的挖掘，一方面是从社群中去寻找。另一方面，则要从用户的数据中去读取。
拿中国台湾地区来举例。这一地区的用户好处在于他们会在Fcebook Group中进行比较频繁的讨论，而在详细阅读他们的讨论之后。我们发现他们仍然是以数值为追求目标。在这种情况下我们会随着时间的推移不断放出一些更为强力的角色。并且针对于游戏的功能设计、装备、角色等一些物质层面的成长系统进行一些针对性的调整。
真正优秀的公司做的优秀的产品，往往停留在榜单的TOP50至200之间，但在节日期间会冲到榜单的TOP20之列，这样的产品是真正的赚钱的产品。
独联体：那么在每日的游戏时长与打开次数上，不同地区的用户是怎样的？
曾 嵘：首先从时长上来讲，各地区的活跃用户都差不多。大概是在日人均时长50至60分钟。而在打开次数上由于我们的游戏是关卡制，因此可能不会那么频繁。大概在每日五至十次范围内。但具体来说在某些地区由于单次时长会被拉到更长可能会使得打开次数有所降低。
独联体：最后聊聊SGI GMES吧。从最初的转型到今天取得的阶段性小成，你怎么看待这个过程？
曾 嵘：从自身出发，我对于团队本身在这个转型中取得的成绩比较满意。尽管投放工作我们做的非常艰苦。但是仔细想来从2019年的8月到2020年末，大概一年半年左右的时间，我们成功的将SGI GMES的投放团队、运营团队以及产品团队整合到了一起，形成了合力。这件事情让我对团队的执行力感到自豪。从业务出发，我们从一问三不知的小白，到现在明白如何利用投放数据来对产品进行调优，这个变化也是我非常满意的。
独联体：作为一个小团队来说，你有没有给自己立下一个小目标。比如说进入北美榜单的TOP10？
曾 嵘：从我对于北美市场榜单的理解，如果以盈利为出发点，我们不能只看榜单TOP10以及TOP50以内的产品。免费榜是可以通过买量短期冲上去的。并非每个进入北美榜单TOP10的游戏都是一个很好的产品。
我们发现，一些真正优秀的公司做的优秀的产品，往往停留在榜单的TOP50至200之间，但在节日期间会冲到榜单的TOP20之列。比如《地铁跑酷》平时在榜单的50至100名游荡，但在节日期间往往会冲到前十。这是一种长线的运营策略，这样的产品是真正的赚钱的产品，这样的公司是真正伟大的公司。类似这种策略的产品有很多，它们的表现都非常稳健。
如果你一定要问是否有什么小目标的话，那就是我们可能更倾向于做这样的企业。我在团队内部曾经和大家说过：“也许我们今天选择了一条比较困难的路。这条道路不会在短期内让我们看到很好的结果--比如说产品突然爆发，而后投资人将你的门槛踩破。但是如果我们可以走一条长线的，稳健的道路。让产品在市场上保留足够长的时间，即便不在榜单的TOP10之列，它也能够为我们带来稳健的现金流。”
独联体：那围绕这个目标，我们接下来可能会关注哪个领域的产品？
曾 嵘：我们有两个方向。
第一，我们会关注全球范围内不同品类的空缺。并且结合自身团队的特点，看能否在其中哪些品类进行扎根。我们希望的是一方面能够向着市场的空白区域出手。另一方面也希望看一下在头部之外，腰部市场是否有足够的空间让我们去发展。
第二，SGI GMES本身是由一群狂热的游戏爱好者组成的。因此会有一些较为明显的品类倾向。在选品和立项的阶段，我们也会结合整个团队的长期发展，尊重大家的意愿与喜好来确定方向。
这就是我们未来在产品立项上的大方向。要不然去做大市场的产品，要不然就去做自己喜爱的产品。
来源：独立出海联合体
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/jQNh5_9_h0TRsISHeDJGlA
在一片浪涛声中，《Genius Shooter》显得格外与众不同。这款西部题材的动作射击游戏在上线之后不但在8个月之内回本，甚至在2020年已经实现了盈利。而在个别国家和地区的pp Store榜单上，这款产品甚至逼近畅销榜百名。
对此，SGI GMES创始人曾嵘将之归功于两点。第一，庞大市场规模带来的机会。《弓箭传说》是一款头部产品，但应该看到的是在行业中头部产品往往起到的是扩大某一类型市场规模的作用。而伴随着用户与产品的双重迭代，新的需求也将不断涌现。从这个角度来说，《Genius Shooter》所满足的恰恰是另外一种完全不同的纬度的用户需求。可以佐证这一点的是即是用户的留言，当一个用户在游戏中玩了超过20个关卡时，大多数人会表示：“这个游戏和《弓箭传说》有极大的体验不同。”
第二，从产品出现的时间结点来看。在那个时间点做游戏不管怎样创新都会引人非议。但关键的点在于如何去做出自己的产品特色，并且将之坚持下去？SGI GMES做的是一款西部末世题材的射击游戏，最终的结果是为用户在当地市场所接受。
可谁又能想到，这款产品背后的研发商与发行商SGI GMES。在一年之前的时候，还是一家对于买量、渠道政策与海外市场均一窍不通的，由小游戏转型而来的研发商……
SGI GMES创始人曾嵘
下为采访实录：
在那个时间节点做这样的游戏。不管怎样创新一定会有人说你的产品抄袭。因此你要明白产品如何做出特色，并且坚持下去。
独联体：与大多数出海的发行不同的。SGI GMES是一家小游戏领域的明星企业。但在出海的道路上，我们却看到您选择了原生态的PP。这个跨度虽然不大，但也是比较特殊的。
曾 嵘：的确如您所说,，SGI GMES最早是一家做小游戏的研发商。得益于2018年小游戏的风口，我们在国内做了几十款游戏并取得了一定的成绩。但在2019年中我们发现这个领域存在诸如内购限制，eCPM开始降低等问题。与此同时，一些做过重度游戏的研发开始降纬进入这一领域，导致竞争更加激烈。
因此在当年8月我们就果断将团队的方向转向了海外中度休闲PP游戏研发--SGI GMES本身也有重度游戏研发的基因，这个选择让我们重新回到了自己擅长的领域。在这个过程中我们组建了自己的买量团队，并且发布了两款产品。
转型 PP 研发并不代表我们会就此放弃小游戏。事实上在国内小游戏领域我们组建了一个新团队，结合之前累积的经验在这个领域继续深耕。在遇到合适的产品的情况下，小游戏也可以打包进行全球化发行。在团队组建的几个月时间里，这个新团队已经做了不少的尝试。
独联体：这种转型在我们看来是非常彻底的。我们看到SGI GMES在海外不但转变了业务方向，甚至也搭起了自己的买量团队。在毫无经验的情况下这样做无疑是比较有魄力的，因此我想问的是当时这样做的初衷是什么？
曾 嵘：首先我要纠正一点，我们并不是严格意义的发行商。只是组建了一个投放和测试的团队来帮助我们的产品做调优。在这个过程中他们的职责的确与发行有所趋近，但人少事儿多，没有多余的精力做外部产品的发行。这个团队最主要的职能仍然是针对内部产品的测试和调优。
为什么要组建这样一个团队，主要基于以下几点：
第一，是基于数据层面的思考。过往在做小游戏的时候，很多发行会让我们将产品拿过去测一下，但在产品完毕之后对于数据的共享一方面不够及时，另一方面容易过泛。我们 CP 需要数据来进行调优的，测试数据过少和过泛对于调优是不利的。而在做原生PP游戏之后，市场上是有大量优质的工具可以帮助我们完成这一切。
举例来说，在做小游戏的时候，买量时的「误触」会有假量。这些假量的出现使产品的数据很难去分析，归因困难，需要自己做数据筛选和清洗。但是在原生 PP 游戏中，可以通过大量优秀的工具来解决。例如广告归因层面有ppsflyer和djust这种类型的工具。我们在接入这些工具之后就可以得到比较精确的量级。而在买量层面也有Fcebook这样比较容易控制量级的工具。拿到这些工具，我们的运营、投放和产品得已实现数据的共享。
第二，从团队内部合作的角度来说。SGI GMES要求产品与运营必须完全打通。运营要懂产品，产品负责人也要理解投放和运营--我们的运营人员在项目体系中是归制作人管辖。将所有的信息集中在一起能够更为直观地让我们看到投放能够给产品带来怎样的变化，并结合产品的需求，对投放和运营提出进一步的要求。在半年左右的时间里，我们将这些流程和数据做成了闭环，闭环思维对于一个高效运转的小团队来说弥足珍贵。
第三，从外部合作的角度来说。我们在过往合作之后发现一些发行能够给我们的数据往往比较泛，如产品的CPI、流失率。但对于一些更为细节的数据发行方很难提供，因为更细致的数据必须将投放数据和产品内部的打点数据以及我们自有的BI平台数据结合在一起才能得出。只拥有泛数据的情况下，运营与产品两边的数据永远是两条无法相交的平行线。另外，类似于接入运营方SDK、上架下架，做马甲包等业务也会消耗小团队大量精力。小团队没有冗余人力，需要抽调产品开发人员来做这些事。
在产品完美，不需要做调整的情况下，当然会省力很多。但纵观市场，这样的产品有多少呢？绝大多数的游戏，都需要上线之后不断根据用户数据来进行长线的调优。在这种情况下，不如自己组建一个买量投放团队。
独联体：但作为一个没有任何经验的创业公司。在这种转型出海的过程中，是否也趟了一些坑，当时我们是怎样应对的？
曾 嵘：在最初的时候，我们的确遇到了一些问题。这主要是有以下三点：
第一点，人手与技术层面的限制。SGI GMES在转型时只有十几个人，既要开辟新业务，同时还要承担起老产品的运营。我们把团队一分为二，一部分负责老产品维护，一部分立项新的 PP 产品。当时我们有些同事对于Unity引擎还不够熟悉，因此也趟了了一些技术和经验上的坑。幸运的是这个过程并没有太长。
第二点，当时不知道PP 原生广告变现应该怎么设计。在做小游戏的时候，主要的广告是插屏、Bnner和激励视频。但在 PP 原生广告中，插屏是可以强制弹出且不可关闭的。微信小游戏的激励视频会被官方限制播放数量，但原生 PP 广告中，我们可能为了用户体验要主动去限制广告数量。我们应该接入哪些广告商的 SDK？哪个广告商的eCPM会更好一些？大家都不清楚。在投放侧也是如此，什么样的视频CPI更低？在什么地方投放？帐号被封了之后怎么办？这些经验我们都是通过不断的摸索去积累的。
第三点，对于海外的渠道我们完全没有概念。对于ppStore 和 GooglePly 的政策也不够了解。例如，当我们满心欢喜的将产品提交pp Store之后，直接收到 4.3。我们感觉很诧异，因为我们的游戏既不是换皮，也没有任何的马甲包，是一个全新的产品。经过交流和测试，我们发现用H5引擎做的游戏大都会碰到此类问题。后期我们通过将游戏引擎更改为Unity解决了这一点，但在当时提审多次被拒，对团队的士气打击是比较大的。
独联体：但在今天，我们会看到SGI GMES已经收获了《Genius Shooter》这样的能够让公司收获稳定的利润的产品。针对于这款产品我们在立项之初的思考是怎样的？
曾 嵘：这个产品出现的背景是我们转型的时期。当时一个条件是基于生存的考虑，只许成功，不许失败。在这种前提下，我们能做的就是基于市场上已有的成熟品类，去做融合创新。但这并不代表我们要去做换皮产品，如果一味的换皮模仿，必然会在整体的设计与产品方向上都受这个原型的影响比较大。而在失去市场先发优势的情况下，必然也不可能超越它。
在这种情况下，去年大火的《弓箭传说》映入了我们的眼帘。这个产品解决了单手动作射击的痛点，它的背后一方面是一个庞大的市场。另一方面该玩法背后仍有不同的用户体验有待挖掘。我们果断立项，将产品定位为西部枪战题材，并且引入一些末世元素--无论是在买量还是用户接受度上都有优势。非常幸运的是，这款产品也经受住了市场的考验。今天它的日活跃用户在2万人左右，30天产品回收成本。作为一款混合变现的游戏，它的I与IP收入大概在5：5左右。
独联体：从《Genius Shooter》的题材来看。它似乎一开始就是一个更为全球化的题材，那在市场的实际表现中是否也体现了这方面的倾向？
曾 嵘：可以这么理解。从买量的角度来说，《Genius Shooter》的主战场在T1国家。北美的情况是最好的，日韩也不错。但相对来讲欧洲效果会差一些，买量单价比较高。大概在二至三美元左右。
在东南亚市场，这个产品也有一定用户。但在买量成本低于0.1美金的情况下，由于当地用户付费能力偏弱使得其很难回收成本。《Genius Shooter》是一款强内购的游戏，在当地用户付费能力较差，I收入一般的情况下我们停止了在这一地区的买量，将全部的精力放在了北美、中国台湾、日韩等国家和地区。
独联体：结合您刚才说的融合创新我想多问一句。最早在《弓箭传说》火爆时，很多出海的从业者都在玩法上模仿这个游戏。但这些产品无一例外都失败了，而《Genius Shooter》这个产品却成功的实现了回本和盈利。从您的角度来看，这其中的关键点在哪里？
曾 嵘：首先从产品的角度来说，在那个时间节点做这样的游戏。不管怎么创新一定会有人说你的产品是抄袭。你自己必须要明白产品要如何做出特色，并且坚持下去。我们围绕核心玩法做了不少创新，并且坚持了下去。从用户反馈来看，说抄袭的用户普遍集中在前期。玩到中后期大多数的用户反馈是这个游戏和《弓箭传说》有非常大的不同--仔细想来也却是如此，当弓箭变成了枪，用户的核心体验发生了变化。结合海外用户比较容易接受的西部枪战和末世题材，对于产品吸量也有帮助。
其次，作为一个混合变现游戏来说。你必须也要同时对于两方面的用户需求都考虑清楚，过往我们做小游戏的时候只要考虑I就行了。但是在做《Genius Shooter》的时候则要考虑两方面用户的需求。哪些用户喜欢I？哪些喜欢IP？要设计不同的模型。
最后，在产品运营方面，我们对于Fcebook Group投入了较大的精力。设置专人回复用户的邮件，对于Youtube视频等也设置了专人处理。
独联体：用户运营层面来说的话，我们明白社是一个比较精细化的工作。在这块我们是否有一些可以分享的小技巧？
曾 嵘：这块的经验来自于在Fcebook进行投放时，我们发现用户会沉淀在主页上。伴随着主页粉丝数量与评论的增长，我们意识到这是一个用户运营的机会。尝试回复玩家消息的时候也能够收到用户的有效反馈。无论是正面还是负面反馈，这都是一个极好的渠道。
于是我们决定加大对Fcebook的维护力度。我们建立了全球范围的用户群组，让忠实玩家加入到群组中来，参与热烈的讨论。这个举动在一些地区市场受到了热烈的欢迎。比如说在中国台湾地区，你会看到他们会在群组中积极反馈游戏的问题，并且畅谈个人的感受。我们也从中得到了一些积极的建议。这块可以理解为运营一个群。
而对于Youtube的关注则得益于发现 Reddit论坛的一个《Genius Shooer》相关贴子之后。我们发现有用户自发的在Youtube上分享我们的游戏视频。而后又发现Google Ply的视频落地页就是Youtube。因此我们将自己的投放素材进行二次优化。持续在 Youtube 上进行产品曝光。这两个行为对于产品在ndriod端获得自然量的影响是非常大的。
素材的优化与游戏玩法优化一样，它并非一成不变，而是需要沿着一条主线进行不断的迭代与深挖。
独联体：单就Youtube来说，结合它的性质是否证明这个渠道可能更适合做一些玩法或者攻略的分享？
曾 嵘：这是一个非常好的办法。我们会看到日本与韩国的用户非常乐于针对游戏做类似的行为，他们甚至会建立自己的主页。并且将攻略，视频链接加入图文来对于产品进行梳理。而这样的玩家有助于帮助我们带来高质量的新用户。
独联体：说到视频，还有一个问题是视频素材的投放。这块我们除了在Youtube上投放外，还有一些其它的方法与经验吗？
曾 嵘：我们的做法是首先看一下同类产品是如何做素材的。类似的素材会成为我们在产品前期的第一批素材。而在投放完毕之后，我们会拿到这其中比较好的素材进行深入的优化。例如针对于游戏画面，表现形式以及BGM等去进行优化。事实上素材的优化与游戏玩法优化是一样的，它并非一成不变，而是需要沿着一条主线进行不断的迭代与深挖。
独联体：在这个过程中，我们是否尝试了与KOL和主播去进行合作？
曾 嵘：我们考虑过这方面。但最终放弃了。首先这种跨平台，跨主播的合作的沟通成本比较高。其次从费用上来看较买量高。可能当下仍然是以投放买量为主更合适，但不排除未来采用这种方式的可能。
独联体：在另一方面，我们在广告变现层面经历的是从小游戏转向中度游戏的过程。在这个过程中刚才您已经透露有所不同，那么我们通过对这种不同的尝试，是否总结出了一些经验？
曾 嵘：这块我们在前期最惨痛的教训就是在接入广告的时候我们会分别接入不同广告商的SDK，造成了工作量的大大提升。在后期开始用MX这样的聚合平台之后情况有所好转。
在这一阶段我们也开始去重新审视和评估产品的广告形式。我们发现《Genius Shooter》也许不大适合插入Bnner与插屏广告，最终我们确定的也仅仅是通过激励视频进行变现，然后逐渐在产品中细化变现策略。比如说开宝箱或者是结算时的多倍奖励我们会将视频直接埋进去。
独联体：在接入Mx聚合平台后，我们围绕产品的eCPM是否进行了一些新的尝试？这个过程可以分享一下吗？
曾 嵘：接入Mx的聚合平台之后，我们得已通过瀑布流的形式去进行eCPM的配置。
我们在这块的做法是对于eCPM进行分层，首先看一下自己的产品在哪些地区的变现会比较好。而后单独针对于这些国家和地区进行一轮eCPM的调整。但这个过程是一个动态的过程，因此我们也需要借助于一些三方平台去完成。总的来讲我们还是会去持续的尝试一些新的，不同类型的变现渠道，而后再去观察数据。
独联体：另一方面，单就激励视频的插入来说，我们是否看到了小游戏用户与中重度游戏的差异化？
曾 嵘：以国内的小游戏来对比的话，我认为这种差异并没有太大。
《Genius Shooter》是一款中度的休闲游戏，单就游戏本身来说它与小游戏的差异较大。我们发现这种偏单机式体验的弱联网游戏终仍然会回归数值，激励视频都会围绕数值成长做文章。无论是武器道具，还是稀有皮肤都都是数值导向下的产物。
因此，我们在做激励视频的时候更愿意将之埋在提升玩家的战力或者是角色体验的丰富度的部分。在这些地方埋点带来的收益效果超出预期，在整体产品的数据上也会非常漂亮。但总的来讲，这还是一个基于产品不同，依托于不同的数据表现去进行埋点的过程。
独联体：回到产品本身的话。我们会发现今天的头部休闲游戏的生命周期越来越长了。这使得游戏的长期留存拥有了更高的要求，那么对我们来说在这块的思路是怎样的？
曾 嵘：这块分为几个部分。
第一部分，第一，在节奏的控制上。我们首先会看一下产品整个留存周期的数据表现，最终发现对于《Genius Shooter》这样的游戏来说，用户的连续登陆时长大概在7至14天。即意味着超过两周用户即会产生疲劳，其活跃度就会降低。因此在这一时间点我们会推送一些运营商的活动，像礼包或者是促数值增长的东西。
第二，在这个过程中我们发现活跃用户的粘着度是非常高的。因此我们要做的就是追求这些活跃的游戏行为。并针对于他们的内容取向去开发一些的功能。对于这部分的用户来说在两周时间内很有可能已经将游戏的关卡完全消耗完毕，因此我们会在这一时间开放一些新的关卡。
第三就是一些辅助性运营手段。如稀有角色，超值礼包等加强产品的留存。
独联体：那么围绕此在产品的内容迭代方面，我们的节奏是怎样的？
曾 嵘：前期会慢一些。差不多是按月迭代。而在中期涉及到变现的时候节奏会加快，通常是半个月左右做一些运营活动的迭代，但在现阶段又稍微放缓。
而在版本的更新节奏是基本上是以1到1.5个月为周期进行一次版本更新。而我们的开发周期也严格的以这个迭代的速度去进行。
独联体：那么针对于不同地区的玩家对于玩法需求的不同，我们是怎么满足他们的？
曾 嵘：这块仍然是以其在游戏中追求的核心点为出发，去满足他们的需求。而对于这种核心点的挖掘，一方面是从社群中去寻找。另一方面，则要从用户的数据中去读取。
拿中国台湾地区来举例。这一地区的用户好处在于他们会在Fcebook Group中进行比较频繁的讨论，而在详细阅读他们的讨论之后。我们发现他们仍然是以数值为追求目标。在这种情况下我们会随着时间的推移不断放出一些更为强力的角色。并且针对于游戏的功能设计、装备、角色等一些物质层面的成长系统进行一些针对性的调整。
真正优秀的公司做的优秀的产品，往往停留在榜单的TOP50至200之间，但在节日期间会冲到榜单的TOP20之列，这样的产品是真正的赚钱的产品。
独联体：那么在每日的游戏时长与打开次数上，不同地区的用户是怎样的？
曾 嵘：首先从时长上来讲，各地区的活跃用户都差不多。大概是在日人均时长50至60分钟。而在打开次数上由于我们的游戏是关卡制，因此可能不会那么频繁。大概在每日五至十次范围内。但具体来说在某些地区由于单次时长会被拉到更长可能会使得打开次数有所降低。
独联体：最后聊聊SGI GMES吧。从最初的转型到今天取得的阶段性小成，你怎么看待这个过程？
曾 嵘：从自身出发，我对于团队本身在这个转型中取得的成绩比较满意。尽管投放工作我们做的非常艰苦。但是仔细想来从2019年的8月到2020年末，大概一年半年左右的时间，我们成功的将SGI GMES的投放团队、运营团队以及产品团队整合到了一起，形成了合力。这件事情让我对团队的执行力感到自豪。从业务出发，我们从一问三不知的小白，到现在明白如何利用投放数据来对产品进行调优，这个变化也是我非常满意的。
独联体：作为一个小团队来说，你有没有给自己立下一个小目标。比如说进入北美榜单的TOP10？
曾 嵘：从我对于北美市场榜单的理解，如果以盈利为出发点，我们不能只看榜单TOP10以及TOP50以内的产品。免费榜是可以通过买量短期冲上去的。并非每个进入北美榜单TOP10的游戏都是一个很好的产品。
我们发现，一些真正优秀的公司做的优秀的产品，往往停留在榜单的TOP50至200之间，但在节日期间会冲到榜单的TOP20之列。比如《地铁跑酷》平时在榜单的50至100名游荡，但在节日期间往往会冲到前十。这是一种长线的运营策略，这样的产品是真正的赚钱的产品，这样的公司是真正伟大的公司。类似这种策略的产品有很多，它们的表现都非常稳健。
如果你一定要问是否有什么小目标的话，那就是我们可能更倾向于做这样的企业。我在团队内部曾经和大家说过：“也许我们今天选择了一条比较困难的路。这条道路不会在短期内让我们看到很好的结果--比如说产品突然爆发，而后投资人将你的门槛踩破。但是如果我们可以走一条长线的，稳健的道路。让产品在市场上保留足够长的时间，即便不在榜单的TOP10之列，它也能够为我们带来稳健的现金流。”
独联体：那围绕这个目标，我们接下来可能会关注哪个领域的产品？
曾 嵘：我们有两个方向。
第一，我们会关注全球范围内不同品类的空缺。并且结合自身团队的特点，看能否在其中哪些品类进行扎根。我们希望的是一方面能够向着市场的空白区域出手。另一方面也希望看一下在头部之外，腰部市场是否有足够的空间让我们去发展。
第二，SGI GMES本身是由一群狂热的游戏爱好者组成的。因此会有一些较为明显的品类倾向。在选品和立项的阶段，我们也会结合整个团队的长期发展，尊重大家的意愿与喜好来确定方向。
这就是我们未来在产品立项上的大方向。要不然去做大市场的产品，要不然就去做自己喜爱的产品。
来源：独立出海联合体
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/jQNh5_9_h0TRsISHeDJGlA
评论
登录 后参与讨论
暂无评论，来抢沙发
闽公网安备 35020302034348号