为了做属于未来的产品，NExT Studios做了哪些准备？

在腾讯的游戏工作室中，NExT Studios或许是最敢于创新的那个。

成立4年多，这个游戏工作室推出了十数款涉及不同玩法，覆盖PC、移动、主机等不同平台的作品，曾先后荣获多个国际奖项或提名——Webby Awards最佳解谜游戏奖、IGF最佳设计奖的荣誉提名、SXSW（西南偏南）年度独立游戏奖和玩家之声奖提名等，还在Steam、WeGame与TapTap上均收获了不少好评。比如在Steam，NExT发布的6款产品好评率均超过了85%。

现在，这个创新气质爆棚的游戏工作室，似乎有了更多维度的突破。

首先，在2019年的德国科隆游戏展上，NExT公布了首款主机级品质的产品《重生边缘》，并表示将朝着3A方向努力尝试。而在今年的腾讯游戏发布会上，他们又公布了一款获Marvelous正版IP授权的在研模拟经营类手游《牧场物语》。

其次，NExT在技术领域也做了不同维度的尝试与深耕。除了持续钻研高保真数字人、AI等前沿技术，不久前还利用自主研发的数字人生产管线xFaceBuilder?和基于光学动捕的动画生产管线xMoCap?，为“全球首位数字航天员”小诤提供了技术支持。

倘若仔细观察，你就会发现在去年年末腾讯提出“超级数字场景”的战略愿景后，NExT已经在这个方向上给出了多种不同的探索答案。

从既快又稳地产出各种创意、功能性内容，到沉淀前沿技术方案，挑战主机级品质的游戏大作，NExT到底是怎样一步步沉淀下研发基因，又经历了怎样的变化？

前段时间，游联体采访了NExT Studios总经理沈黎，听他讲述了NExT过去4年的发展历程与变化。同时，他也向我们分享了关于3A游戏定义、工业化、人才培养、团队管理方面的思考。


下为采访实录：

创意表达：做更多面向未来的游戏

游联体：NExT Studios成立于2017年，前后这几年发生了很多行业变化。结合您和创始团队成员的经历，是哪些契机催生了NExT？

沈黎：事实上，NExT Studios的主体前身是《怪物猎人Online》的百人团队与几个硬件团队。当时的想法是，我们可能真的要做一些更差异化的内容，对大家才更有价值。

正因为团队成员大多来自《怪物猎人Online》，聚集了一批喜爱有辨识度、差异化的产品的同学，大家既是玩家又是游戏开发者，更是一批有想法的人，因此就确定了创新体验与前沿技术应用的方向。

同时，我们也希望在产品面向市场之前，用更尊重创作者表达的方式来做游戏。


游联体：在工作室建立之初，NExT就有研发主机级高品质游戏的目标吗？

沈黎：是的。NExT Studios的名字来源是New Experience and Technology，因此我们更愿意在新体验、新技术方向上做更多尝试，专注于探索更前沿的技术应用到游戏设计上。

自然而然地，最初NExT做了一些强调个人表达、体量相对较小的创意型游戏。后来，NExT有了《重生边缘》这样的团队，开始探索主机级品质的AA游戏。这类游戏对于招募人才、技术积累、铺设生产管线的挑战比较大，预研周期也比较长，这便导致《重生边缘》与大家见面的时间相对较晚，但我们在很早之前便开展了这个领域的探索。


从我的角度看，我们希望一方面持续提供给玩家新的体验，另一方面通过新技术的落地，让玩家体验到高品质的游戏，在这两条路上持续、并重地走下去。

游联体：相较以往在《怪物猎人Online》团队的工作模式，NExT在建立之初，有哪些变化？

沈黎：确定了NExT的方向后，我们对整个团队的管理方式、立项流程都做了一些改变。

简单来说，核心差异就是团队在立项上改变得非常自下而上。并不一定要开发总监或制作人来提出与确定产品方向，团队内任何一个人都有机会提出自己的想法。接下来，再通过一定流程的验证，将想法真正落地。

所以能看到NExT立项的项目非常多元化，比如有原画提出创意、立项并负责的项目，也有程序做出Demo最后立项的项目。


游联体：但从2017年到现在，整体立项流程是否有所变化？

沈黎：的确有很大变化。

NExT建立之初采用的自下而上的方式，其实并不是最高效的立项方式。但采用它很重要的一个原因是，我们不太清楚团队当中，究竟有谁愿意或者说擅长做自我表达。通过这样来给所有人更多机会，就能筛选出更多愿意去做的人。

几年时间，我们清楚地了解了团队中哪些人擅长自我表达、哪些人擅长在所属专业中做更纵深的事。因此我们将这些擅长自我表达的同学放到同一团队，立项仍然采用自由的孵化模式。而其他团队的立项过程更接近传统的自上而下，我们会确定一些大的方向：比如《重生边缘》与《牧场物语》。


游联体：如果针对创新体验向产品，NExT立项标准有变化吗？

沈黎：以前的标准还在。我一直反对做一个什么都好，但特别平庸的产品。如果是纯商业的游戏产品，或许这样可行。但在NExT，创意产品一定要有一根足够令人印象深刻的长板。这一点没有变过。

现在我们还补充了两个关键维度衡量产品。第一是看产品是否Modern（现代）。我们希望做出的产品是未来才能看到的，而不是在几年前大家就看过。

第二是看产品是否Authentic（正宗）。我们希望产品有非常到位的表达。假设你要做某个品类的产品，就需要品类核心玩家都能觉得你的产品对品类理解到位、味道纯正。

我们希望未来的产品，能同时满足这两个标准。

追求更高的游戏品质：强调长时间、立体式游戏体验

游联体：您刚刚提到NExT非常尊重创作者的自我表达。所以在一个项目立项前，你们更看重创意还是会更考虑是否符合自身的研发条件？

沈黎：这很大程度取决于项目的投入规模有多大。在我看来做任何游戏，无非是面临两个挑战：创意挑战与制作挑战。

当产品规模较小时，开发者的想法与创作意志会非常强。但当项目与团队规模都很大后，即便是海外的3A团队，也会更偏向于制作条件，在创意上更趋向保守。这有点像好莱坞拍电影，一次性投入几亿美金的前提下，就会更侧重于使用已经被验证过的方法。

我们的立项思路也与上述想法类似，面对一款投入规模不太大的创意型产品，我们更关注想法本身是否有足够的长板，能否真的让人眼前一亮。相对来说，我们不会对研发中的流程、管理机制有过多干涉。当然这并不是说研发流程不重要，还是需要提高效率。

但另一类产品，比如《重生边缘》，它的制作难度是很大的。当团队有了上百人，我们究竟怎样保证每个人提交的内容品质足够好？怎样推进产品进入生产与加工环节？这个时候以往的项目经验、储备的制作条件，就变得非常重要。

游联体：最初NExT对《重生边缘》有着怎样的产品定位？

沈黎：产品立项之初我们确定了一些大方向：比如面向最大的主流品类射击品类、玩法上有一定的创新度、局部品质能接近3A，但内容量不一定要有3A产品那么大。因为我们希望提升产品的制作水准，但基于现实的情况与风险评估，不太希望整个团队扩张到太大的规模。


游联体：所以NExT在面向外界时，会把《重生边缘》定义为AA？这是否可以理解为NExT处于一个通往AAA的过渡期？

沈黎：可以这样理解。就像刚刚提到的产品定位，这样的好处是可以让团队的制作水平与研发流水线都能达到3A的程度。与此同时，通过限制一些投入规模，来控制成本与风险。

在《重生边缘》之后，或许我们就能更大胆地奔赴高品质游戏的方向了。因为我们已经验证了很多东西、因此在扩大团队规模、做一款成本更大的项目上，会更有信心。

游联体：您可以分享一下《重生边缘》的立项过程吗？

沈黎：其实《重生团队》采用了比较常见的制作流程。首先肯定是提出项目想法，想法维度包括产品玩法定位、目标市场、差异性与吸引力。接下来，项目会进入设计原型、Proof of Concept（概念验证）的阶段。比如我们设计《重生边缘》时，最初提出的是PvPvE，要设计海量的的纳米人（NPC），需要验证核心亮点是否正确。

这个节点后，基本就进入了垂直切片阶段。这个时候我们不仅要保证游戏亮点，还要把游戏的完整循环切片做出来，看到游戏各个维度的质量。后续项目就会进入量产环节。

但实际上从我经历过的游戏开发项目而言，大部分游戏都很难完美地跟着流程走。到了做垂直切片阶段，总会发现一些问题：要么是基于创新点，很难做出足够让玩家觉得好玩、有深度的产品，要么就是产品始终停留在60、70分，难以提升到90分。这个时候就需要复盘，是否需要在不同的部分做“加减法”，找到新的亮点。《重生边缘》就是经历了这样的过程。

游联体：这个反复探索的过程是怎样的？

沈黎：我们在设计好产品亮点后参加了2019年的科隆游戏展。当时游戏主要亮点还是放在支持海量纳米人，营造有压迫感的PvPvE游戏体验。然而我们发现即便展示了这些，玩家与媒体们并没有显得很兴奋。

后来我们分析，原因之一在于这个时候市面上已经能看到其他有同样玩法体验的游戏，不足以激发玩家或媒体的新鲜感。反倒是参加科隆游戏展前，我们做的一个可以由玩家控制NPC辅助战斗的尝试，引发了大家的兴趣。认真思考后，我们就把《重生边缘》的核心亮点从海量纳米人转变为可以控制纳米人的方向。


游联体：NExT是怎样将《重生边缘》推进到批量生产环节的？这种对垂直切片的验证方式与以往的项目有怎样的不同？

沈黎：《重生边缘》更多使用了传统大作及一些商业游戏的做法。与NExT以往的项目差别在于，更重视玩家体验游戏的时长。

因为以往我们的产品规模较小，多数是体验型产品，游玩时长最多也就10个小时左右。因此在总体判断上，还是会更倾向于主观判断产品的特色与辨识度。但《重生边缘》核心还是一款PvP产品，因此我们需要借助一些常规的测试方法来验证，玩家是否希望长时间体验游戏。

游联体：在您看来，未来要从“AA”真正过渡到“AAA”，NExT关键要积累哪些能力？

沈黎：大部分AAA游戏的单人体验内容往往非常丰富，至少有几十小时。所以对于NExT来说，首先就要确定以下问题：

如果做AAA游戏，是否还要做这种体验类型的游戏？究竟什么是AAA游戏？3A游戏的定义对于NExT很重要，这决定了我们后期要补齐怎样的能力。

虽然我们还没有正式启动AAA项目，但我们认为大概率后面启动的项目也不会是特别传统的游戏。

游联体：如果不趋向于传统，NExT对AAA的定义可能是怎样的？在启动项目之前，可能会做哪些沉淀？

沈黎：对于NExT而言，做更高品质的游戏可能会有几个前提：

首先要满足Game as a Service模式。我们更强调要做一款能支持玩家足够长时间体验的游戏，而不是玩家在剧情内容通关后，就没有了游玩的动力。

其次，我们也会借鉴传统AAA级游戏的很多优势。举个例子，往往成功的游戏的世界观构建会特别完整。一提到游戏名字，你就知道这款游戏想要给你怎样的体验、发生在什么世界。而对于构建世界观、怎样设计叙事方式与角色性格，NExT现在做得还不够好，但我们一定会加强。但是我们也不希望完全通过几十小时的叙事来表达游戏的世界观，而是希望通过将叙事与玩法融合，来构建整个游戏世界。

第三，我们看到很多AAA游戏，最后不再仅是一款游戏，实际上它会通过一个系列来打造一个世界，这个系列的产品会越来越强化IP的价值。

你能看到，《重生边缘》的英文名字叫做SYNCED: OFF-PLANET，初衷是希望打造SYNCED（同步）系列。如果后续再立项，项目大概率也会延续《重生边缘》的精神内核。我们会提炼出一些属于这个系列的关键体验，给玩家留下深刻的印象。


此外，从实际制作的角度考虑，目前《重生边缘》的整个团队规模在百人以内，而当团队规模上去之后，组织管理能力也需要进一步提高。比如我们可能会趋近于更大规模的团队，实现更多工种的细分、也需要有一个更顺畅的数据制作、内容生产流水线保障内容品质与研发效率。这些都是我们在前期需要做好的沉淀。

游联体：您认为构建IP的必要性在哪些方面？为什么NExT会选择现阶段开始沉淀IP？

沈黎：如果我们看国内的网游与海外AAA游戏的不同是，很多游戏测试效果不好，可能就被砍掉了。当然，也有少数成功的网游将品牌IP化，尝试做一些衍生的文化内容。

而海外的AAA游戏，特别是育碧，他们有特别多的“年货”，很多系列都是每年或者每个阶段稳定推出一款新游戏，这有点像漫威电影。

这两种模式各有优缺点。比如国内网游模式下，有时候会把一些明明可以积累的东西扔掉了，这很可惜。但对于海外3A游戏而言，这些“年货”的产品天花板是可以被预期的，不会有太大的突破。

我们希望，自己做的事情能积累下来，不仅在技术与团队上，在产品本身内容上也有持续的积累。而打造一个IP，就是比较好的做法。也许到后期，我们会发现在某一代产品上可以做到突破性的玩法创新。在这之前，通过IP积累可以打造更好的地基。当然，这个系列中需要不同的玩法体验，呈现更立体的组合。

或许后面我们可以再发布一款内容量没那么大、预付费式的PvE产品，来为《重生边缘》做世界观与故事线的补充。NExT会通过不同的组合方式不停地强化IP，这些方式不一定是完全一样的。

游联体：今年NExT公布移植《牧场物语》。而面向内容量庞大、有很多核心用户的《牧场物语》，面临挑战将会是什么？

沈黎：还是在于需要非常理解这款IP，或者说《牧场物语》系列作品的精髓。让核心玩家们体验手游时，会感觉这是一款正宗的《牧场物语》。而不是出于商业化等考虑，让它变成了与玩家预期不同的产品。我们希望能够尊重《牧场物语》最核心的玩家们，这也是一个相当大的挑战。

思考工业化：可否快速提高生产能力？

游联体：您对工业化的认知是怎样的？当大家都在探索工业化的时候，会推进行业发生怎样的变化？

沈黎：工业化是一个通过流水线，把每个人的职责做更多细分的过程。过程中常会需要很多对某个领域理解非常深的人。

通过工业化，也会越来越多地出现融合性的工种。比如大家都知道的TA（技术美术），就可以承担衔接作用，告诉美术怎样用引擎来实现效果，甚至能制作出一些模板。同样地，现在也出现了技术策划等等，这是工业化带来的明显变化。

游联体：当项目规模越来越大，如果未来要扩展团队规模、实现更顺畅地生产管线，NExT的优势有哪些？

沈黎：我认为NExT有一点点优势的地方在于，团队的前身主体是《怪物猎人Online》的团队，本身有高品质游戏的制作基础。而在我们组建《重生边缘》团队的时候，很多成员都有传统AAA游戏的制作经验。这让我们在人才储备上有了一定的优势。

比如，团队内部的项目管理者，经历过几百人，甚至是上千人研发规模的游戏项目，熟悉大规模项目的流水线，可以承担搭建工作。但在后续中，我们很可能遇到的问题是，有了流水线后人才补给不够。因此通过《重生边缘》，也是对内部人才的锻炼与培养的一个过程。

游联体：今天说的工业化生产流程更多是参照海外的AAA游戏大厂。但如果有“中国式的工业化生产流程”，您认为会是怎样的？

沈黎：我认为区别不在于海外与国内，而是游戏类型决定的。这一种是制作单人或多人剧情向，要将单程体验做到极致的项目，另一种是需要做持续内容生产的项目，我认为这两种情况要分开看。

对于NExT，甚至于很多国内的游戏团队，除了关注内容生产，也需要对后续的内容更新有一个极好的规划。

虽然在我们能看到海外团队会为很多产品做DLC。但很可能是他们一开始就计划好，游戏本体发售后，团队规模可能马上就会缩减，去做新的事情，留下一半左右的团队成员，来做内容更新。

但对于Game as a Service类游戏或者网游而言，有个特有的挑战是，在游戏做得差不多，开始测试时，如果我们认为产品很有潜力，是否有能力继续快速扩张团队、提高生产能力。

游联体：NExT技术积累思路是怎样的？目前探索重点在哪些方面？

沈黎：去年，腾讯提出了“超级数字场景”的战略目标，NExT的技术积累方向是与这个愿景贴近的。

通过对于未来游戏发展的判断，比如游戏规模会越来越大、用户对整体体验的要求会越来越高……对于我们最大的挑战是，如何能更高效地生产海量内容。进一步思考，在海量高品质内容需求下，如果完全依靠研发团队手工生成，并不现实。

此前，我们就启动了一个大项目：尝试把现实世界中的东西捕捉为数字资产，你可以理解为数字化。实际上我认为建立超级数字场景本质就是数字化，而我们会更聚焦于“人”上面。


AI本质上是把现实与数字进行了融合，我们希望尝试这种技术是否能解决游戏以外的问题。另一方面，我们也在探索是否可以引入其他领域的技术，来解决游戏研发过程中的问题。这两个方向是我们现阶段在技术领域更专注的问题。


游联体：您之前分享过NExT团队的架构分为产品和技术中心，是否有了更多变化？

沈黎：有了一些改变。NExT现在包括几个产品中心：有探索更高品质的游戏产品中心；也有规模相对较小、产出创意型游戏的产品中心。此外还有研发带有一定正向价值游戏的产品中心。

同时我们也建立了技术公线部门。他们会支持多个产品中心的技术需求，也在做关于新技术的探索。

人才诉求：看重专业纵深与复合能力

游联体：NExT已经推出了很多创意型产品，收获了很多玩家好评。但从建立品牌的角度，似乎这些产品的品牌大于NExT Studios的品牌。在内部，您们是怎样看待这件事的？

沈黎：从现实的角度看，玩家在大部分情况下是不太在意背后的制作团队与工作室的。很多时候都是玩家真的喜欢，对游戏投入足够多的感情、时间之后，才会注意到开发团队与工作室。

因此我并不认为是游戏本身强过了工作室品牌，而是我们之前做的游戏，都是玩家不需要花太长时间就能体验完的一类产品，在他们的记忆中没有停留特别长的时间。这个过程中，玩家还是更关注游戏本身，没有那么强的动力关注背后的开发团队。

实际上，我们很希望游戏的品牌价值最终能有一部分落在NExT Studios上面，所以你能看到，从第一款《死神来了》开始，我们就把所有产品都进行了编号。因为我们初期的产品规模比较小，因此希望通过产品矩阵，给玩家留下NExT的产品相当差异化的感受。这样当我们又有新产品出现时，希望玩家能有尝试下一款产品的动力。

游联体：但从B端行业来看， NExT怎样增强自己的品牌影响力？

沈黎：其实我认为这还是与toC有很大关联，到最后大家还是看工作室的游戏内容是不是自己喜欢的类型以及通过产品推演，工作室的产品策略或研发思路是怎样的。

而从NExT来看，推出创意型产品、技术Demo以及追求更高品质的内容，对一些想要自我表达的开发者以及在技术上有深入研究的开发者更有吸引力。

游联体：从招募人才的角度，这两类人才是NExT当前比较看重的人才吗？

沈黎：现阶段，NExT 对人才的招募已经不局限于这两类了。因为对于任何一款游戏而言，方方面面都很重要。

举个例子，比如之前我们想做IP，就会觉得在世界构建、叙事上非常有经验的人才很重要，招聘时会特别侧重于关注是否能找到这方面能力很强的人。再比如现阶段我们认为《重生边缘》整体概念设定上还需提高，就会组建一个专门负责概念设定的团队，尝试招募最好的概念设计师。

游联体：在2018年NExT接受采访时，曾提到“这里并不是一个有想法，就缺程序员的地方，最关键的是人才是否具备落地能力”。3年过去，这个标准是否有了变化？

沈黎：对应内部不同项目的开发团队，是有变化的。比如我们提到自下而上立项的团队，我们还是会倾向于招募有跨工种动手能力的人才。如果他有一个想法，能自己写代码、甚至能承担一部分美术工作，做出Demo是最好的。

其实在NExT内部，我们也非常鼓励这样的文化。所以我们每年会举行Game Jam，让各个部分的成员都能有机会组建小团队，做一些创意内容。






但另一方面，当我们要做更高品质的产品时，需要招一些有专业纵深的人才。如果他什么都懂些，是T型人才会更好。虽然从工业化的角度看，未必T型人才是必要的，但如果招募到永远是好的。在《重生边缘》的项目中，我们发现，如果一位程序会做一些策划上的事，对项目贡献会大很多。当然，不论怎样，我们更重视他在专业纵深上是否足够好。

游联体：如今越来越多的企业要求研发学会预测市场风向，甚至有的会要求开发者思考怎样解决产品获量、降低获量单价的问题。NExT会有这种要求吗？

沈黎：首先要看什么类型的产品。

对于一些垂直品类的产品，明确有一批玩家会玩、且每年都会有新产品出现的这类游戏。它的获量、降低成本投入的关键的确就在最后如何获量上。因为大家都在不停地竞价来获取这部分用户。所以要通过美术素材等各种方式，尽可能地降低获量成本，这的确非常重要。

实际上我们也会在项目早期做一些美术素材，进行买量测试。从而验证我们选定的方向，是否是用户第一眼看到就愿意尝试的。

另一方面，对于NExT来说，在做的项目更多依靠玩法创新来吸引玩家。因此对我们来说，玩法本身的吸引力产生的玩家粘性非常重要，这并不是单纯解决获量问题就能赢的。

在过往我们可以看到很多这样的例子，比如战术竞技。当市面上没有这样一种玩法、无法让玩家当下玩到这种体验时，很难在早期的获量测试上得到验证。

因此我认为是否需要这种素质取决于产品本身。如果产品差异性或创新体验足够多，对获量测试的依赖相对小一些。如果市面上同类产品较多、同质化较强，那么降低获量成本就会越来越重要。

游联体：在内部，NExT会采用哪些维度评价团队的阶段性工作成果？传统制定KPI的方式，是否适用于NExT？

沈黎：建立早期，NExT更看重玩家、媒体的口碑，也用玩家在商店对产品的评分、媒体的评分，或者重要的游戏奖项所形成的量化数字做了一个计算公式。但现在NExT制定了一个综合的计算模式，也会制定一些要求产品收入的 KPI。

游联体：您是怎样看待团队文化建设重要性的？

沈黎：NExT成立之初，我们就特别重视文化建设，这与NExT成立，希望做创新体验的事情息息相关。

因为团队建立时，大部分成员还是会倾向于用原来的习惯方式做事。最明显的是在一个大项目中，他们习惯于解决领导分配的工作与具体的问题。那么我们怎样让每个人都有意愿提出自己的想法，形成自下而上的氛围？而自下而上的氛围也会带来一个问题是，内部很快就会出现一个个小团队，可能很多人都不太清楚别的团队在做什么。

因此，我们希望通过文化建设，创建一个可以相互交流、分享的氛围，为整体管理机制做补充，让每个成员都知道别人在做什么，更大胆地做想做的事。所以我们有一些传统延续了下来，包括刚刚提到的Game Jam以及Big Bang Day。


不论NExT现在在做多大的项目、需要多长的周期，我们始终希望保持非常开放、敢于尝试新的东西的心态。

来源：独立出海联合体
原文：https://mp.weixin.qq.com/s/F8Ti-X__I0Hd2VOprLBuVQ