腾讯高管复盘2015：做全球第一就是要看到别人看不到的地方

导读：“老板眼里不是只有钱的，我们是全球第一位的公司，我们平台上有全世界最大量的用户，怎么服务好他们才有未来，所以要让他们满意，这才是我们赖以生存的生态。”

腾讯在即将过去的一年里，无疑是最大的市场赢家，但人无完人，腾讯亦有得有失。在复盘过去一年的失误、成绩与变化，腾讯游戏副总裁刘铭提及了很多腾讯过去不便表态的观点，以及很多与行业固有认知不同的看法。比如：

在我们看来《怪物弹珠》代理失利势必影响腾讯今后在代理日本优秀产品的优势地位，但刘铭表示“这就像两个人交朋友，日久见人心，这次尽心了，但是因为磨合，文化差异等原因还是做得不够好，那总结经验教训后下次我一定会帮你做到更好”；

我们认为腾讯在品牌形象上做的还不够，而在刘铭看来“品牌形象是个长期战略上的问题，不是今天砸五个亿的广告说腾讯好，明天大家就能都说好的事”。

以下内容为刘铭的受访回答。


失


复盘整个2015，在我们腾讯看来，做的不好的有几个方面。


没有及时应对用户的变化

2015年年初，我们开始思考市场的变化，并在6月推出了精品2.0的战略，进而逐一实施。但整体来看，我们的应对策略，还是没有市场变化来得快。行业的迅速变化使得人口红利衰减，用户需求变得个性化、更具目的性。我们在对这种变化的预期上，还是做得不够快，没有足够的时间去准备应对方案。

回顾之前的两年，智能手机普及加速，大量用户拉起了移动平台的内容需求，而其中有70%～80%的用户在腾讯的平台上。所以我们需要迅速给用户内容，于是这时候我们拿通用性的产品给用户，并认为还有一轮轮的机会去逐步引导他们。但手游市场的推进速度远比端游、页游都要快，用户迅速就希望产生细分。“我喜欢某个品类，我要尝试更多品类，我要尝试中重度品类，我有过PC游戏的体验，我要更多不同的体验。”类似的需求迅速爆发。

尽管我们在做细化，但是运营的手法没有深化。

比如当时微信推送消息，每天会弹出不同的游戏通知，推荐用户去玩。但时间长了，用户逐渐觉得这种体验不太好，这种负面体验逐渐发展到抵触、麻木，不断恶性循环。这种方式对用户不奏效，对新增也起不到作用。这就需要变化，针对不同产品的特性，改变触达用户的方式。这样一来，一方面资源管理的效率会提高，另一方面用户的体验也会提高。


又从手Q平台来讲，针对其中的游戏用户可以定制二级平台，但内容需要迅速个性化、分类化，应该更快速地改变触达用户的手段、推送信息的方式。但事实上，由于大公司体制内各个平台合作流程过长，使得我们并没有以最快速度跟进用户需求上的变化。

与海外产品合作的失利

部分海外产品在腾讯引入国内本地化后，并没有取得好成绩。客观来看，在签约、接入、测试、优化等等流程上，效率问题导致双方的合作脱节，过上大半年，市场的节点也就错过了。在日厂看来，这样的失利或许会打击信心。而腾讯能做的，就是判断成功的经验，汲取失败的教训，总结问题的症结并解决，然后再去规划我们今后的事，并期待今后能继续引进好的产品、建立好的合作。

这如同人与人交朋友，今天因为不开心的事分开，但我们的本意是好的，以后重新来过的时候，我们会总结之前的不足、误区，接下来对对方更好一些，日久见人心，相信对方也能理解。做业务也是这样，不会因为一次失误而失去今后所有的可能性。

所以针对海外游戏的代理业务，我们今后会单独成立团队，专门负责海外游戏在国内的本地化事项，并加大这部分的支持力度。让产品能够解决曾经出现过的问题，更好地去适应国内市场。我们不急于一时，去追求快速的解决，这些误解都需要时间和更多的合作来抚平。


对腾讯来说，手游也需要更多的精品、国际化的大作，海外好产品可以带给国内，特别是腾讯的平台用户更新的体验，所以我们也希望去完善这个过去没有做得很好的部分。

但是，我们对代理的要求必须是某一品类中的头部产品。

我们按品类来看市场，并把产品分为一级、二级，现在到了三级四级。去年拿动作类，今年是FPS、MOBA、RPG，明年RPG会是最主要的类别。对于有快速增长可能性的、自身平台用户有显性需求的产品，我们会快速去布局。

依旧没有改变用户、行业、意见领袖的口碑。

经常有厂商对我们说，“我们游戏ARPU很高、付费点很深啊，能帮你们完成KPI。”这种我们只能呵呵了。如果腾讯只是无限变现，那肯定做不到现在的地步，我们的用户有什么样的需求，需要释放什么快感，这部分我们更需要优先去满足。

口碑问题其实是腾讯，中国移动这样的2C业务为主体的公司都会面临的问题，很多互联网企业多为ToB企业，业务范畴内即便有负面，也多为商家，广告商等数量有限的人群。但腾讯从每个人身上做ARPU值，每推出一款产品，面对的都是数亿用户。这么多人都有不同的口味，所以腾讯的每一款产品，有可能会引来一定范围的负面评论。

我们只能负责任地说，我们最看重的是用户关注还是不关注，然后他们关注“什么”，把这个部分解决了是不是能让用户体验变得更好，如果暂时不能解决，那么怎么跟用户沟通清楚，让他理解你，这就是我们跟用户沟通的方式。

而对待玩家反馈的问题时，合理的问题，我们会认真对待，包括每次产品上线前经过的每一轮测试，其中用户反馈的地方我们都会去跟进，对产品进行再次的修改。当然从公关角度看，品牌形象是个长期战略上的问题，不是今天砸五个亿的广告说腾讯好，明天大家就能都说好的事。


所以在腾讯看来，为了情怀而刻意做情怀的事并不是我们的首选。

国外玩家比国内更趋于“职业”，能给他们共鸣的，都是游戏而非团队，但在国内情怀更多指向团队，并不是游戏本身，所以绝大多数玩家的评判偏感性。情怀是很特殊的东西，对腾讯来说是不合适在上面全力倾注的，因为涉及到情感，文化的多样性、价值观的差异就会导致需要牵扯的维度和精力也不同，人为的干预程度也会更强。除非有像《暖暖》这样需要情感运营，带来产品属性提升的内容，否则我们会要求团队更加职业地对待游戏产品，并客观地评价好坏。

效仿国外《纪念碑谷》《生命线》等下载口碑兼具的产品，国内有些厂商也在做一些独立游戏来宣传口碑。考虑到市场对独立游戏的反应来看，还无法成为主流类型，当然腾讯不排除今后会尝试的可能性。

得

2015年上半年，我们看到用户需求迅速在转变，他们要的品质更高了，要求有更清晰的画面，更多的品类来满足。于是我们在6月提出了精品2.0的战略，并在年终得以兑现，传奇、拳皇、两个MOBA、CF手游等大部分产品都取得了应有的成绩。

复盘精品2.0战略

总体回顾下来，我认为做得比较好的有两方面，一、我们对内容的掌握更加清晰了，能更早地实现布局，力度也更大；二，运营的深度和手法变得更接近端游，能给用户带来更细致化的体验了。

时间的维度上，我们花了两个月的时间完成了2.0战略到第一款战略产品《热血传奇》的上线。在大公司内部想要做出这样的事至少三个月以上，但我们用两个月做到了。

产品的维度上，一方面我们下半年两大关键品类FPS、MOBA都做成了，这是我们的里程碑。另一方面，在2.0战略的实施过程中，从首版打法提出到战略正式推出的过程中，涉及到整个公司内部极其复杂的资源架构整合，相信远比大家想象的要复杂太多。好在老板能够迅速拍板，能支持我们去整合所有的资源，调整资源的形式，调整激励的形式。


这其中，我们从调整产品到传奇、拳皇上线，都经历了两三个月的黑暗期。这两款产品起初的数据离预期有差距，大家都很担心，但是由于双方对产品的前景是有共识的，双方的联合开发团队在短短两个月时间内就拿出了最终大获成功的版本。

拳皇的用户群有多大？IP的用户群和卡牌的用户群复合以后是多大？满足点和不满足点在哪里？要改的话改多久？技术上能否实现？制作上有没有能力完成？缺钱缺人还是缺速度，能有解决方案就去解决问题。

腾讯的强势在于有用户，我们分了十二层用户来做测试，用户的核心需求在哪，收拢以后性价比最高的优化方案是什么，能达到多大用户群，能达到什么程度的吸收度，都是算得出来的。往这十二层里随时拉出500人、1000人来测试，没有什么问题是看不出来的。于是三个月下来改好了，现在《拳皇98》能进前十、进前五，取得了成功。


传奇也是一样的，我拿到第一版的时候都快疯了。端游改编手游的确需要机遇端游经验和意识判断，但占比仅有两三成。我做过传奇的端游，我很清楚传奇在今年年中的时候，它的价值在什么地方，可以拉到怎样的高度，所以如果在这种情况下问题看得清楚，双方又能达成共识，没理由改不好，这只是技术活。一个游戏就这么点量，改嘛！所以尽管经历了阵痛，《热血传奇》也成功了。

管理的维度上，我认为实施整个精品2.0战略的过程中，最值得尊敬的是我们领导的决心和魄力，老板曾说“如果我们不做对的事情，那么不是今年挂就是明年挂，那我现在就应该做正确的事情”。这种一定要做对用户有利的事情的决心决定了他能成。我来腾讯刚刚两年，老板给我看到的是有责任、有远见、有魄力。

合作的维度上，现在有了不少与大厂的合作，包括盛大、掌趣、祖龙，但对腾讯来说，内部客户和外部客户都是一样的，别人家的老板还是我们家的制作人。所以我们都是基于研究分析来讲实在话，好改的点很可能会有好结果，不好改的点我们也会明确的指出来。我们用自己的专业素养尽本分，不做不道德玩猫腻的事，只要方法、时间正确了，成功的概率都会很大。即便是未来遇到了挫折，我们也会有韧性地去面对。好在现在有不少成功的合作案例，以后去谈更多的合作也会更方便。

今年的精品2.0战略虽然非常滞后，但我们总结经验后，不会像去年到了年初才考虑问题，而是提前在今年已经拟定好了明年的整个规划。

变

在过去一年，我们能看到市场在变得更加正能量。

品类不创新，但玩法在变

很多人说某些品类没有创新，比如RPG。但我觉得这是误解，社交强化、语音植入、实时同屏、多人PVP，都是以前不曾有过的崭新体验。国外玩家的游戏体验融入了生活，没有太多的情感寄托和主动追求，但中国玩家更多的是被驱动去玩游戏，生活的娱乐无法代入游戏，所以需要帮他找到目标，设计一个目标，完成目标、打关卡、找朋友，单人玩、多人玩、打国战……

可以看到，欧美魔兽类题材强调的是专业性，而国内使用三国、封神演义、西游记等题材的游戏更注重中国式的代入感，国内玩家对成长的追求、寄托、交互需求，都需要得到不同维度、不同程度的提升和满足，所以可以看到随之而来的系统与玩法，是在不断迭代的。

我们曾经想把卡牌突破成混合式卡牌，但国内用户并不满足，因为核心的东西变了就不爱了，他们要的就是这个体系，把它打破了就不是玩家想要的，所以为了创新而创新在我们看来并没有太大的意义。

需求没有质变，但有改变的趋势

同时我们认为，年轻一代用户的诉求比起上一代人来说，没有明显的变化，但有一定的发展趋势。

第一，对“出口”的需求很强，用户对称号、排名，赢和输很看重，他们需要很强的激励方式来肯定他的成就，特别是中国用户需要这些体系来帮他证明“我很强”，这些系统就是出口。

第二，强竞争的互动越来越重要。游戏都要打，PVE为主的数值积累要能变得很强大，同时要跟人比，并且在认识的群体中，放大输赢的意义，比如“不打不相识”，这其实是一种幸福感的释放。

第三，社交部分的立体性需求更强了，比如多互动。除了在游戏里玩，游戏外面还要有群，群里还要有互动，有奖励。我们旗下有大量这种案例。

游戏的文化效应在放大

举例来说，我们有一个HR沉迷在传奇里，现在成了某一公会的副会长。刚开始是别人拉他进群玩的游戏，那个公会老大很有钱，雇了一个人来指挥他们每天战斗、打卡，打赢后，会长会定向给参战者每人200块钱，有能力积极上线的人就会被提为骨干，这个体系里有奖励有服从也有成就感。一般到这也就没有下文了，但有一天群里有人在高速公路上出事故了，被撞的第一时间他居然发群消息求救而没通知家里人，但真的有人马上回复“你在哪里我去接你”。然后接的人到现场把他送去医院，还群发照片告诉大家没事。像这样，游戏中的故事开始逐渐上升到情感的层面。

而我们还看到更多的例子，比如酷跑全年度冠军是个聋哑人，非常感人的精神感召；在我们去年CJ的时候，一个爱玩火影的爸爸带着2岁的儿子打扮成鸣人的样子去参会，跟孩子一起玩游戏帮助他成长；还有一个玩突击的白血病小孩，没时间练，遇到多人关卡过不去，表示很遗憾这辈子都没办法完成，结果会长亲自派了两个人带他过这个关卡，保护他一次性打通那个关卡，然后他就在论坛上写下“这辈子我都没有遗憾了”，1小时就有25000条跟帖。


现在游戏是一件能给人带来更多正能量和温暖的事情。所以我们不想再说什么触屏体验之类标语，人文和正能量的传播价值会更多。


精品3.0战略呼之欲出

所以看到这些变化，我们已经做好了对明年精品3.0战略的布局。目前，我们已经排出优先的类别，并储备了多款相应的产品，并将配合上中下游的资源联动推进战略实施。

大致上我们有三个方面要做：

第一，品类，更清晰地明确我们要做哪些品类，这个事情要迅速去做，因为这是用户需求的地方，尽早布局，不要滞后。

第二，在体验上更好地服务用户的个性化需求，不会反复捞大盘用户，包括微信明年都会有单独的个性化游戏推送页面，不喜欢的人就不会收到，所以今后会考虑使用效率以及用户体验。

第三，社交性体验部分的强化，运营过程更趋向立体化，比如明年要做线上线下的赛事，做包裹式的服务。


比如，明年我们重视的移动电竞将以TGA为核心品牌，给腾讯旗下的产品设计在线上线下都具有强出口、强互动的社交活动和赛事体系。涉及品类主要集中在MOBA和FPS、并会包含腾讯的重点产品、当季产品、有比赛需求的产品。

具体能透露的产品储备有明年第一季度的火影忍者、剑灵卡牌、保卫萝卜3等，具体的手游精品3.0战略和二、三季度上线的产品，要到3月25号的腾讯互娱年度发布会上公布。

彩蛋

还有一个很敏感的话题，如今不仅吐槽腾讯成为一种政治正确，连客观评论腾讯的成绩也成为了一种政治错误。你如何看待大家口中的“腾讯游戏就是坑”？

老板曾经让我们修改一款游戏的付费设计：“为什么初始付费要定几百啊，用户全是小朋友，让人家怎么玩？”从我的角度来看，老板眼里不是只有钱的，我们是全球第一位的公司，我们平台上有全世界最大量的用户，怎么服务好他们才有未来，所以要让他们满意，这才是我们赖以生存的生态。

只有小公司才会被KPI逼迫，市场上哪个品类赚钱，迅速滑到这个品类上分一小块蛋糕，那我这一年就不愁啦。但腾讯这么做，如果只是搞ARPU，做变现，那我的工作会比现在轻松一百倍。

比如明年的计划中，我们分为五大维度来考虑，需要什么品类，用户需求点是什么，增长点在哪里。比如研究沙盒、二次元的时候，我们都细致地划分内部的各种需求，进而混合排列以确定它们的重要程度和优先次序。而且体量越大责任也越大，我们不可能考虑短期变现的事，反而是需要考虑怎么满足这么大体量的用户，还要提前布局，刚好在明年内满足他们，更不能让他们有被推动的感觉。这才是我们的重点，只谈钱真比这个轻松太多。

在腾讯工作，有两点很重要：

第一，要站得高、有远见、看得清楚。

第二，要认清自己，有几斤几两，什么是最核心的竞争力，然后尽可能清醒地去听取各方面的意见，来自竞争对手、伙伴、媒体、用户的反馈。

如果被当下的评论牵着走，那一定会走偏，我就不是我了，我怎么做第一呢？我做第一肯定有别人看不到的地方。现在有的批评，下一步我就可能出招应对了，因为盲从而提前出招，因为批评了立马反驳，急于用明年的计划证明自己，这就叫鲁莽、冲动。

我们的管理团队、各级别的人员、每个部门的老板、产品的团队都很清醒地在对待这些事情。

别人一唱衰我们就出去反驳，没意义。去年我们市场份额占比超过50%，也有人说腾讯只会做轻度休闲游戏，但那时候上的《天天炫斗》、《三国之刃》，到现在都是各自品类的拔尖产品，DAU等各项数据也一直稳定。今年下半年2.0战略的游戏，现在前二十内有11款、12款都是我们的，除了老一点的天天酷跑、天天爱消除、全民飞机大战以外，都是中重度游戏，特别是下半年精品2.0战略实施后上线的中重度游戏都长期位居行业前20的位置上。所以我们中重度哪里不行了？

去年上半年我们内部论坛讨论的时候，就有员工来问我，有人说腾讯中重度不行，为什么不行，怎么不去证明我们行？内部同事提的问题都很尖锐，但我的态度是，我们不是为中重度而中重度，用户的需求到了，我们就去满足他们，如果只是为中重度而去做，那么作为业务布局来看，就太不负责了。业务是理性的东西，是基于用户需求和数据来定的，所以我们做的思路也必须是理性的。

最近有外部的声音说“App annie的报告里，11月网易iOS渠道收入比腾讯高”，我们查证以后才发现这个数据是有问题的，因为基于App Store排名的插值计算法对头部产品的估算有很大的偏差，但也没去想着要跟媒体说查证。

去年刀塔第一，今年梦幻第一的时候，我们都不会为了去收回第一而打乱自己的节奏，不会去多做活动、去自充值。

所以是不是腾讯游戏就真的坑了呢？

对于这些言论，我们会冷静地来听。如果造成这种印象的原因，是我们平时不对外做说明，使得大家不了解，那么我们今后会多让大家了解一些，比如现在在做的一些制作人的对外分享。

但如果是真的做得不好的地方被指出来，比如海外的这部分业务，的确做得不够快，一些核心问题没有解决，发行的效果不好，给客户在一定阶段的感受不好，那么给竞争对手带来机会，受到媒体的质疑都是正常的。而更重要的是，如何去客观地分析，产品为什么没有调好，为什么它在内部的优先级不高，为什么没有放大它应有的价值……找到这些原因的解决方法后，再怎样去调整，去改进才好。

在腾讯这样的大公司，任何事永远都有一个优先排序的问题，这跟小公司不同。

既然我们做出了选择，那么一定需要去忍受一些负面，这是我们必须面对的，所以我们都很习惯、很坦然了，经历过也不会焦躁了。