复盘腾讯游戏战略布局：是如何一步步成为行业龙头的？

作为腾讯互动娱乐事业群游戏业务的领军人，马晓轶先生带领腾讯游戏接连创造了全球网游史上的多个里程碑，引领腾讯游戏实现了PC和移动游戏市场双端国内份额第一，并且从2014年起成为全球第一的游戏发行商并保持至今，通过腾讯游戏的长期高速增长为腾讯公司的业绩做出了巨大贡献。

此外，秉持精品理念和长线运作的思路，马晓轶先生还带领团队塑造了如《地下城与勇士》、《穿越火线》、《英雄联盟》、《QQ炫舞》、《FIFA Online》、《热血传奇》等多个家喻户晓的精品游戏，为腾讯游戏奠定了在行业的长期领先地位和良好业界口碑。

2017年9月17日，在青腾大学青腾长江未来商业学堂（三期）第三模块课程（产品思维）上，马晓轶先生对外首次分享了腾讯游戏的精品战略。

回顾腾讯游戏近15年的发展历程，有三个重要的节点，对于腾讯游戏业务的持续增长至关重要：

2007年，腾讯游戏确认以细分品类策略开拓游戏市场；

2010年：腾讯游戏确立了以深度运营作为手段耕耘精品的方法游戏深度运营改变小众；

2013年，以前瞻性的思维，果断将业务资源和经营重心从端游业务移至手游业务。


2007：细分品类的思考

精品战略，确保细分品类中的第一名

2007年，腾讯下定决心，准备大举开拓游戏业务，大规模进军游戏市场，但是那个时候需要思考的一个关键问题就是市场的切入点在何处？

以前我们也尝试过沿着盛大、巨人、网易等发展之路追赶，但大家都知道，沿着对手成功的道路追赶对手很难，甚至可以说是九死一生。因此，我们当时认为，腾讯必须要找到自己的路，实现弯道超车。

细分品类的思考：全世界玩家的本性是一样


2007：细分品类的思考

回顾2007年的市场格局和细分品类分布，中国市场的主导品类是RPG（角色扮演游戏），而反观以美国市场为代表的全球成熟游戏市场，其实品类很丰富，有体育、赛车、音乐、射击等各种不同类型。当时，摆在我们面前的一个问题就是：中国市场为什么和其他市场不同，难道是中国市场就是不同的吗？

我自己就问自己一个问题，当初你是一个普通玩家的时候，是不是只玩打怪升级？其实不是，我们从小就玩各种各样的游戏。仔细分析玩家内心的需求，团队最后得出了一个和行业不同的结论——全世界的用户本性是一样的，不一样的其实是环境。

我们认为，我们不能被所谓的常识所束缚。中国的玩家的用户本性，与全世界其他地方的玩家是一样的。所以，当时我们的团队就跳出竞争最激烈的的RPG领域，在其他的品类寻找机会，寻求腾讯游戏开拓业务的切入点。

“玩法”是行业最重要的推动力


为什么我们会以品类作为切入点呢？这里就要谈到一个游戏行业的本质问题：到底什么是游戏行业向前发展的推动力？

我们认为，游戏行业有三个最重要的推动力：

故事/IP。故事/IP是这个行业的血肉，用来填充行业，让行业横向发展。

玩法。包括射击、动作、MOBA、体育、竞速等等不同的玩法品类。玩法是行业的革新性(Revolutionary)因素，行业向前演进靠的是玩法的演进。

技术。比如从PC时代到移动时代，以及将来的AI、VR等。技术是行业破坏性的(Disruptive)发展要素，发生的次数不多，可能每隔十到十五年才会有一次技术上的大规模演进。

要把握行业的整体进展，就需要不停地填充血肉，用游戏故事更多的横向拓展业务，但同时要非常积极的用玩法来推动业务发展，这样才能不停地拓展业务版图。

对于上述这三个行业关键的推动力，我们认为，需要采用差异化的对待策。2007年腾讯游戏找到的最重要的切入点，也正式这三个推动力之一，亦即是玩法。


当我们仔细分析整个游戏行业的历史，就可以看到每隔两三年，就会出现一种全新的玩法。之所以整个行业的收入在上升，整体用户数量在增加，就是因为这些新玩法在不停地推动行业前进。我们认为，游戏团队要做的就是是顺应趋势，在中国让这个趋势也能跟世界同步，这即是腾讯当时策略的总体思路。

细分品类的方法论：“数一数二”

2007年确定以品类来切入行业后，具体每个品类怎么来做呢？这当中有哪些可以背后探讨的因素呢？

以射击游戏为例，其实早在2003年，国内就有公司推出了射击游戏，但是失败了。行业认为中国市场不适合发展射击游戏，技术不具备，玩家也不喜欢。这个结论是否正确呢？如果答案是否，那又应该怎样来做受玩家欢迎的射击游戏呢？我们的团队经过仔细研究，得出了一些与行业共识不同的观点和结论：

之前的游戏产品品质不高，当一个细分市场的门尚未开启之时，需要有足够强的力量，即足够好的产品和足够多的资源，将门推开。之前的产品质量不好，资源投放不够足，因此中国射击游戏市场的门没有被真正的打开。

打开这个门以后，怎么守住门之后的市场则是另一个至关重要的问题。

游戏行业的本质，一定程度上也和互联网有共通之处。游戏行业是数字内容行业，边际成本非常低，包括生产的边际成本、用户获取的边际成本；另外一方面，游戏行业的市场信息流通非常高，市场的集中度也很高。


以足球游戏为例。第一名是FIFA，第二名是Winning Eleven。大家对第三名则知之甚少。拿全球的PC游戏来举例，往往第一二名占据了主流的大众市场，加起来通常能够占到整个游戏类型当中的90%以上的市场份额。

如果要在一个品类上，既开拓新的市场，又能够守住既有市场，需要做到确保你一定是在第一名或第二名。

对精品的理解：从小众到主流，穿透细分品类，长盛不衰

一个好的游戏首先是一个文化产品

我们可以接受一个好的游戏在上市之初比较小众，但这个游戏应该要具备主流的潜质，它的核心玩法一定要符合大部分人的情感诉求。

一个好的游戏产品首先是一个文化产品，能够打动用户的其实是游戏背后的情感共鸣。


小众→主流

人和人的本质是一样的，不一样的是环境。如果你对某一类游戏不熟悉，没有体会到它的好玩和情感共鸣。以科幻背景为例，因为成长和生活环境的不同，导致很多人对科幻主题可能不感兴趣。但随着环境的变化，当有足够长的时间和足够多的朋友一起教你玩，你可能就会体会到其中的共鸣

环境可以慢慢变化，团队甚至可以通过努力去培养这个环境，让环境变得能适应产品，来等待机会。

做产品决策和运营决策时，永远选最难的那个

做任何类型的游戏产品，我们认为，都应该以80%作为一个不断努力的市场份额目标。以这个目标作为方向，不停地发布新内容，投入新的市场资源，不断努力提升市场份额。


做产品决策和运营决策的时候，如果有多个决策可选择的时候，选难的那个，慢慢地提高竞争门槛。


一旦开始做，就要做一个长青的产品

所有的产品一旦开始做，就要做一个长青（Evergreen）的产品。腾讯不鼓励团队去做短期寿命的产品。产品推向市场上，要做好运营五到十年的思想准备。在游戏行业，通常一款游戏的寿命往往只是半年到两年。


2007、2008年，腾讯游戏就按照上述的一系列的思路去经营游戏业务，耕耘游戏市场做。到了2011年，整个中国游戏市场已变为一个品类和玩法都非常丰富的市场。很幸运的是，除RPG品类之外，腾讯在其他主要的细分品类市场都获得的领先地位。


腾讯游戏的第一波增长，主要就是靠这一策略——走细分品类的道路，做这个游戏领域的精品。

2010：深度运营改变小众

2007，2008年，腾讯游戏靠细分品类策略获得初步成功，这中间主要因为一些游戏策略起了作用。但是游戏除了这些玩法之外，还有哪些可以拓展的空间？怎样让业务能够越做越深？

非常幸运，2010年左右，《英雄联盟》这款产品充分教育了团队，引导团队朝着往深度运营这条路上去思考。

深度运营改变小众

MOBA（多人在线战术竞技游戏）以前是一个非常小众的市场，玩家上手很难。当时只有非常核心层的用户才会玩这样的游戏，因为需要大量的学习成本。

而现在玩家有很多攻略、视频、教程，知道游戏里的每个角色怎么玩。但团队相信用户是一样的，只是环境不一样，需要的学习成本太高，需要有太多的配合在里面，需要网络的条件足够好，需要了解很多东西。

种子玩家

MOBA游戏的起点非常小众，团队需要一步步挖掘产品。第一步，2009年的暑假，团队找到了第一波种子用户。

这些用户以前玩过MOBA。不光是玩过，还有自己的研究，有自己的想法，有很强的总结分析能力，能够找到这个游戏背后的核心要素。

这有什么好处？他们真正把英雄联盟这个游戏的核心给拆解了。这些种子用户就像一群研究学者一样，从这个游戏的关键思路、想法，到各种角色的定位、战术方法等，把整个游戏给解构了一遍。


最早游戏刚刚做出来的时候，在传统意义上这个游戏已经开发完成了，但是它其实还不是一个成品。“成品”是可以直接给消费者去玩的，但消费者最早玩这个产品是很困难的。

需要有更多的玩家加入进来参与再生产，才能慢慢做成成品。所以一直到了大众市场游戏玩家进来，团队才认为这个产品是一个成品。在之前哪怕一开始测试引入核心玩家，其实还是在生产过程中。

2013：坚定、迅速地转移业务重心

进军手游，选择精品，以“质”为先

看的准，投入狠

2012年下半年，腾讯游戏团队有一个关于“手游应该怎么做”的很深度的思考和讨论。当时手游在中国的市场份额非常小，移动手机究竟能发展多快也不知道，看起来从屏幕大小、用户操作等各方面，手游不是那么有机会成为真正主流的游戏设备。


2013：手游是否是下一个浪潮

对于技术的发展，从业者永远要保持关注，当爆发节点到来的时候，团队要去快速做决定。2012年10月，团队开始认定至少未来五年，手机一定会成为一个非常重要的游戏平台，这个重要程度可能有一天会超过PC。

看的准，投入狠，放慢一点也没关系。所以虽然与业内同行相比，腾讯游戏启动手游业务的时间稍晚，但今天来看腾讯的手游业务还是成功的。

选择精品，以质为先

当腾讯开始启动手游业务后，又有一个思考摆在团队面前，怎么处理第三方生态的问题？

这里面有很多值得思考的地方。要警惕的先例就是“雅达利冲击”。腾讯游戏在移动业务采取的方法是“精品策略”，有选择性的开放一些精品产品到腾讯平台上来发布。

编者注：1983年的“雅达利冲击”，是因为曾经的电玩巨人“Atari”对当时的第3方游戏开发商开发于Atari自家游戏主机“Atari2600”上的游戏管理不严，导致市场上出现了许多“垃圾”游戏产品，使消费者对游戏以及游戏机失去了信心，不愿再购买游戏与游戏机，从而使得当时的美国游戏界遭受到了一场毁灭性的灾难。



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