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Steam游戏设计中以用户留存和用户付费为前提准则的产品设计探索
目录
第一篇，以Player Unknown‘s BattleGrounds，Minecraft和Terraria三大当前和历史上最畅销的PC游戏的Survival Game和Adventure特征来谈游戏设计中的用户需求
第二篇，以Brain Reynolds为例谈60年代出生的传统游戏开发者如何从Console Game到Social Game到Mobile Game，从Premium到Freemium，连续做产品成功
第三篇，从Global和Local的现状，演变，产品崛起特征，品类生存差异，不同开发者的竞争策略，去寻找未来空间：相对Mass Market（才有放大空间）+有Design门槛（不容易被纯资源和劳动力堆积碾压）
第四篇，以Peak Games和Playrix为例谈当市场疯狂【Clone】的时候基本上就是：资源，资金，人才和机会的集中填埋场，在用户审美疲劳的环境里，差异和创新包装的体验反而更有可能再崛起
第五篇，以MZFinal Fantasy XV Ａ New Empire（6月），Cashman Casino（7月），Toon Blast（8月），Homescapes（9月）和Guns of Glory（9月）的崛起为例，谈北美市场的流行三大品类Strategy+Puzzle+Casino趋向没有发生改变
第六篇，从企业的规划和个人的自我发展诉求角度的匹配程度谈成员的稳定性和能力输出：只是找到一个人和激活一个人的价值天差地别，预期交集才是生产力，其他都很容易被敲碎
第七篇，赌协议设置的逻辑障碍：理想的对赌方式（如果创业者实现超预期效果，创业者将获得实质的回报嘉奖） vs 现实的对赌方式（如果创业者做事结果偏离预期，创业者将承担试错不力的赔偿责任，从而让预期下沉到减少损失这个最差的基础方式上）
第八篇，昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为，是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
在Wikipedia梳理的历史上PC Game的Best Selling列表前三名分别是：2017年BlueHole的Player Unknown‘s BattleGrounds，2011年Mojang的Minecraft和2011年Re Logic的Terraria
这三款卖得最好的PC游戏都有两个共同的标签：Survival Game和Adventure
并且不是过去式，而是当下正流行
从我们自己做Strategy Games的设计角度，可以反过来去看看我们做的，和用户的需求是不是更契合一些：
A，如何更好做经营中的用户发展自由度
B，如何用博弈逻辑取代更死板的数值经营
而这里很重要的一点就是：用户发现自己在游戏中的能动价值
如果只能根据系统提示点点点，再充充充，用户不知道自己要干嘛，能干嘛，意义是什么，那用户为什么要留存，用户为什么要消费，
兴奋点是什么，我知道牛逼如Machine Zone的7日用户流失也高达95%。
但这不重要，重要的是，我们有什么模式和机会，可以去优化当前Strategy存在的不足。
Social（嵌套型的关系网）-Emotion（更多高频的张弛有力的情绪）-System（指的是整体环境带来的压力）是我们想做的尝试探索优化
对截图提到的60年代开发者群，有朋友提了个更犀利的问题：你说的都是幕后操盘CEO，敢不敢举一个前线Designer
Brain Reynolds，1967年出生，司职Lead Designer
A，最新作品Dominations，在Nexon体系内激活Big Huge Games老资产以SecretNewCo的名义，重新进军Strategy Games市场，成效：全球大部分市场都进入过Top 10（营收），也是当前最具竞争力的移动策略游戏之一
B，再往前是Zynga游戏Midcore向的主导者，开发出了颠覆业界对Zynga游戏印象的Ftontierville，成效：巅峰期将近4000万MAU，在2010年营收近7000万美元
以上是F2P游戏（Social Game，Frontierville+Mobile Game，Dominations），要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的（比如Big Huge Games时代的Rise of Nations，Firaxis Games时代的Sid Meier’s Alpha Centauri，MicroProse时代的Civilization 2）
等于做了一个超级转型
他是2009年加入Zynga的，那时候他的年纪已经超过40岁了
2009年，那时候AAA游戏圈是看不上Social Game的，觉得Social Games的游戏性弱爆了
但他还是切入一个可能让自己掉价的风险领域，并做出让行业刮目相看的Ftontierville（另外一个大转型做出成功产品的是John Romero，Social Game产品Ravenwood Fair，这个家伙也是1967年的）
从Console Game到Social Game到Mobile Game，从Premium到Freemium
都是Chief Game Designer，真正的第一线
什么也挡不住做好产品的心
截图三角法就是我们花大量时间做底层调研所做的，但可能表述上不太一样（从过往的朋友圈里可以看到）
我们在行业里看过各种崛起的奇迹，也看过各种残酷的陨落败相，我们对行业的理解，既兴奋又谨慎：
A，我们分析Global和Local的现状，演变，产品崛起特征，品类生存差异，不同开发者的竞争策略，这个就是找可能的市场空间
B，不断压缩自己可能或者可以尝试的空间，只Focus到我们研究多年的Social+Strategy上来，泛滥而平庸已经不如一个板块的优秀了
C，当然在快速演进的市场，只是找竞争对手的弱点是没有用的，比如Word品类在国内没有竞争力产品，你一样不觉得这是弱点，因为没有明显的市场营收环境
我们的逻辑是：相对Mass Market（才有放大空间）+有Design门槛（不容易被纯资源和劳动力堆积碾压）
我记得我们之前对风口概念，或者市场疯狂【Clone】的时候所做的判断：这是资源，资金，人才和机会的填埋场
当然移动游戏前几年，确实孵化成功了多家做Like产品的公司（包括做大上市，或被并购）
但近两年，明显没有崛起仿制成功的新创案例了（仿制空间已经收到资源型公司了）
因为产品创造力这两年稍微弱化，任何的创意突围马上就会被各种跟进，【抄】也变得超高门槛了
但也因为近年市场整体创意乏力，探索的空间反而被拉大了，这也是我们常聊的：比如Puzzle，更优化的Peak Games和Playrix就被激活成为Top开发者了
让人眼前一亮的新产品几乎断层了，而断层就是再探索的新机会
2017年下半年北美市场崛起了五款有相对营收竞争力（不是头部）的新作：MZ的Final Fantasy XV Ａ New Empire（6月），Product Madness的Cashman Casino（7月），Peak Games的Toon Blast（8月），Playrix的Homescapes（9月）和Funplus的Guns of Glory（9月）
这些游戏（不是特别创新的迭代品），仍然在北美市场流行的三件套范畴以内：Strategy+Puzzle+Casino
也就是说以美国市场为首的Global Market，长期以来的流行品味暂时没有改变：Strategy+Puzzle+Casino
甚至还是同样老游戏的市场（Global Market）：Clash of Clans，Candy Crush Saga，Gardenscapes，Lords Mobile，Candy Crush Soda Saga，Slotomania，Zynga Poker，Clash of Kings…
我是这么理解人的：每个人都有自己的理想和规划，有长远的有当下的，有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求
非常独特而且个性化
我们以项目为吸引点，聚拢更多的人，一起奋斗，所能做的，就是【寻找以项目为核心聚焦的交集】
这个交集就是一起做事有没有或者有多少可能去放大他个人的【有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求】，也就是兑现机会
而所谓的寻求共识，就是把交集放大，一起做事的时间和空间放大，提升兑现【有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求】的可能性
如果没有交集，或者交集少，那麻烦就大了，你请了一个人，就要面对【要么位置不稳定，要么输出不可控】，那就是一个人的战斗力再强，未来诉求再明确，一样不属于你的团队，或者说能量不会用在你的项目身上（只是找到一个人和激活一个人的价值，天差地别，如果这个人刚好很负面，那问题就更大了）
这也是我们职场很多年的感触：预期交集才是生产力，其他都很容易被敲碎
从游戏行业很多不愉快的案例中我们可以看到对赌协议设置的逻辑障碍：
Ａ，理想的对赌方式：如果创业者实现超预期效果，创业者将获得实质的回报嘉奖
这是建立在对共同预期能兑现更好的基础上
B，现实的对赌方式：如果创业者做事结果偏离预期，创业者将承担试错不力的赔偿责任
这是建立在对共同预期不信任的风险管理措施
资本的运作实质是押注项目的高成长性
而不是减少损失
如果预期建立在减少损失的基础上，说明资本对项目的信任指数不够，有鸡肋般的勉强：放弃，害怕错过；不放弃，又害怕掉坑里
大量的游戏行业业绩对赌失效，实际上损失的是出资方：既然你买/投的标的不理想，那对赌补偿只是适当止损，实际上仍然是对标的的判断失误
玩了两盘终结者2审判日，都是在最后时刻不得不出手而曝露了自己（一盘隐忍，一盘战斗）…
所以逻辑还是我们以前常聊的
A，卞之琳：你在屋顶等着伏击别人，而伏击你的人在山顶正打着八倍镜瞄着你，别人成了你的牺牲品，而你成了别人的猎物
B，林语堂：所谓Battle Royale，还不是有时伏击了别人，有时给别人伏击了
刘向在《说苑》中把类似的逻辑整得浑然天成：园中有树，树上有蝉，蝉高居悲鸣饮露，不知螳螂在其后也。螳螂委身曲附，欲取蝉而不顾知黄雀在旁也。黄雀延颈欲啄螳螂而不知弹丸在其下也…
所以《淮南子》主术训中说：在Battle Royale放冷枪第一的环境里，【虽勇必伤】
再推荐一下上次引用的《孙子兵法·军行》的这两句：
孙子曰： 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
via：游戏邦
第一篇，以Player Unknown‘s BattleGrounds，Minecraft和Terraria三大当前和历史上最畅销的PC游戏的Survival Game和Adventure特征来谈游戏设计中的用户需求
第二篇，以Brain Reynolds为例谈60年代出生的传统游戏开发者如何从Console Game到Social Game到Mobile Game，从Premium到Freemium，连续做产品成功
第三篇，从Global和Local的现状，演变，产品崛起特征，品类生存差异，不同开发者的竞争策略，去寻找未来空间：相对Mass Market（才有放大空间）+有Design门槛（不容易被纯资源和劳动力堆积碾压）
第四篇，以Peak Games和Playrix为例谈当市场疯狂【Clone】的时候基本上就是：资源，资金，人才和机会的集中填埋场，在用户审美疲劳的环境里，差异和创新包装的体验反而更有可能再崛起
第五篇，以MZFinal Fantasy XV Ａ New Empire（6月），Cashman Casino（7月），Toon Blast（8月），Homescapes（9月）和Guns of Glory（9月）的崛起为例，谈北美市场的流行三大品类Strategy+Puzzle+Casino趋向没有发生改变
第六篇，从企业的规划和个人的自我发展诉求角度的匹配程度谈成员的稳定性和能力输出：只是找到一个人和激活一个人的价值天差地别，预期交集才是生产力，其他都很容易被敲碎
第七篇，赌协议设置的逻辑障碍：理想的对赌方式（如果创业者实现超预期效果，创业者将获得实质的回报嘉奖） vs 现实的对赌方式（如果创业者做事结果偏离预期，创业者将承担试错不力的赔偿责任，从而让预期下沉到减少损失这个最差的基础方式上）
第八篇，昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为，是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
第一篇
以Player Unknown‘s BattleGrounds，Minecraft和Terraria三大当前和历史上最畅销的PC游戏的
Survival Game和Adventure特征来谈游戏设计中的用户需求
在Wikipedia梳理的历史上PC Game的Best Selling列表前三名分别是：2017年BlueHole的Player Unknown‘s BattleGrounds，2011年Mojang的Minecraft和2011年Re Logic的Terraria
这三款卖得最好的PC游戏都有两个共同的标签：Survival Game和Adventure
并且不是过去式，而是当下正流行
从我们自己做Strategy Games的设计角度，可以反过来去看看我们做的，和用户的需求是不是更契合一些：
A，如何更好做经营中的用户发展自由度
B，如何用博弈逻辑取代更死板的数值经营
而这里很重要的一点就是：用户发现自己在游戏中的能动价值
如果只能根据系统提示点点点，再充充充，用户不知道自己要干嘛，能干嘛，意义是什么，那用户为什么要留存，用户为什么要消费，
兴奋点是什么，我知道牛逼如Machine Zone的7日用户流失也高达95%。
但这不重要，重要的是，我们有什么模式和机会，可以去优化当前Strategy存在的不足。
Social（嵌套型的关系网）-Emotion（更多高频的张弛有力的情绪）-System（指的是整体环境带来的压力）是我们想做的尝试探索优化
第二篇
以Brain Reynolds为例谈60年代出生的传统游戏开发者如何从Console Game到Social Game到Mobile Game，
从Premium到Freemium，连续做产品成功
对截图提到的60年代开发者群，有朋友提了个更犀利的问题：你说的都是幕后操盘CEO，敢不敢举一个前线Designer
Brain Reynolds，1967年出生，司职Lead Designer
A，最新作品Dominations，在Nexon体系内激活Big Huge Games老资产以SecretNewCo的名义，重新进军Strategy Games市场，成效：全球大部分市场都进入过Top 10（营收），也是当前最具竞争力的移动策略游戏之一
B，再往前是Zynga游戏Midcore向的主导者，开发出了颠覆业界对Zynga游戏印象的Ftontierville，成效：巅峰期将近4000万MAU，在2010年营收近7000万美元
以上是F2P游戏（Social Game，Frontierville+Mobile Game，Dominations），要知道Brain Reynolds以前是做Paid版PC Game和Console Game的（比如Big Huge Games时代的Rise of Nations，Firaxis Games时代的Sid Meier’s Alpha Centauri，MicroProse时代的Civilization 2）
等于做了一个超级转型
他是2009年加入Zynga的，那时候他的年纪已经超过40岁了
2009年，那时候AAA游戏圈是看不上Social Game的，觉得Social Games的游戏性弱爆了
但他还是切入一个可能让自己掉价的风险领域，并做出让行业刮目相看的Ftontierville（另外一个大转型做出成功产品的是John Romero，Social Game产品Ravenwood Fair，这个家伙也是1967年的）
从Console Game到Social Game到Mobile Game，从Premium到Freemium
都是Chief Game Designer，真正的第一线
什么也挡不住做好产品的心
第三篇
从Global和Local的现状，演变，产品崛起特征，品类生存差异，不同开发者的竞争策略，去寻找未来空间：相对Mass Market（才有放大空间）+有Design门槛（不容易被纯资源和劳动力堆积碾压）
截图三角法就是我们花大量时间做底层调研所做的，但可能表述上不太一样（从过往的朋友圈里可以看到）
我们在行业里看过各种崛起的奇迹，也看过各种残酷的陨落败相，我们对行业的理解，既兴奋又谨慎：
A，我们分析Global和Local的现状，演变，产品崛起特征，品类生存差异，不同开发者的竞争策略，这个就是找可能的市场空间
B，不断压缩自己可能或者可以尝试的空间，只Focus到我们研究多年的Social+Strategy上来，泛滥而平庸已经不如一个板块的优秀了
C，当然在快速演进的市场，只是找竞争对手的弱点是没有用的，比如Word品类在国内没有竞争力产品，你一样不觉得这是弱点，因为没有明显的市场营收环境
我们的逻辑是：相对Mass Market（才有放大空间）+有Design门槛（不容易被纯资源和劳动力堆积碾压）
第四篇
以Peak Games和Playrix为例谈当市场疯狂【Clone】的时候基本上就是：资源，资金，人才和机会的集中填埋场，
在用户审美疲劳的环境里，差异和创新包装的体验反而更有可能再崛起
我记得我们之前对风口概念，或者市场疯狂【Clone】的时候所做的判断：这是资源，资金，人才和机会的填埋场
当然移动游戏前几年，确实孵化成功了多家做Like产品的公司（包括做大上市，或被并购）
但近两年，明显没有崛起仿制成功的新创案例了（仿制空间已经收到资源型公司了）
因为产品创造力这两年稍微弱化，任何的创意突围马上就会被各种跟进，【抄】也变得超高门槛了
但也因为近年市场整体创意乏力，探索的空间反而被拉大了，这也是我们常聊的：比如Puzzle，更优化的Peak Games和Playrix就被激活成为Top开发者了
让人眼前一亮的新产品几乎断层了，而断层就是再探索的新机会
第五篇
以MZFinal Fantasy XV Ａ New Empire（6月），Cashman Casino（7月），Toon Blast（8月），Homescapes（9月）和Guns of Glory（9月）的崛起为例，谈北美市场的流行三大品类Strategy+Puzzle+Casino趋向没有发生改变
2017年下半年北美市场崛起了五款有相对营收竞争力（不是头部）的新作：MZ的Final Fantasy XV Ａ New Empire（6月），Product Madness的Cashman Casino（7月），Peak Games的Toon Blast（8月），Playrix的Homescapes（9月）和Funplus的Guns of Glory（9月）
这些游戏（不是特别创新的迭代品），仍然在北美市场流行的三件套范畴以内：Strategy+Puzzle+Casino
也就是说以美国市场为首的Global Market，长期以来的流行品味暂时没有改变：Strategy+Puzzle+Casino
甚至还是同样老游戏的市场（Global Market）：Clash of Clans，Candy Crush Saga，Gardenscapes，Lords Mobile，Candy Crush Soda Saga，Slotomania，Zynga Poker，Clash of Kings…
第六篇
从企业的规划和个人的自我发展诉求角度的匹配程度谈成员的稳定性和能力输出：
只是找到一个人和激活一个人的价值天差地别，预期交集才是生产力，其他都很容易被敲碎
我是这么理解人的：每个人都有自己的理想和规划，有长远的有当下的，有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求
非常独特而且个性化
我们以项目为吸引点，聚拢更多的人，一起奋斗，所能做的，就是【寻找以项目为核心聚焦的交集】
这个交集就是一起做事有没有或者有多少可能去放大他个人的【有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求】，也就是兑现机会
而所谓的寻求共识，就是把交集放大，一起做事的时间和空间放大，提升兑现【有荣誉诉求有财富诉求有理想产品诉求】的可能性
如果没有交集，或者交集少，那麻烦就大了，你请了一个人，就要面对【要么位置不稳定，要么输出不可控】，那就是一个人的战斗力再强，未来诉求再明确，一样不属于你的团队，或者说能量不会用在你的项目身上（只是找到一个人和激活一个人的价值，天差地别，如果这个人刚好很负面，那问题就更大了）
这也是我们职场很多年的感触：预期交集才是生产力，其他都很容易被敲碎
第七篇
赌协议设置的逻辑障碍：
理想的对赌方式（如果创业者实现超预期效果，创业者将获得实质的回报嘉奖） vs 现实的对赌方式（如果创业者做事结果偏离预期，创业者将承担试错不力的赔偿责任，从而让预期下沉到减少损失这个最差的基础方式上）
从游戏行业很多不愉快的案例中我们可以看到对赌协议设置的逻辑障碍：
Ａ，理想的对赌方式：如果创业者实现超预期效果，创业者将获得实质的回报嘉奖
这是建立在对共同预期能兑现更好的基础上
B，现实的对赌方式：如果创业者做事结果偏离预期，创业者将承担试错不力的赔偿责任
这是建立在对共同预期不信任的风险管理措施
资本的运作实质是押注项目的高成长性
而不是减少损失
如果预期建立在减少损失的基础上，说明资本对项目的信任指数不够，有鸡肋般的勉强：放弃，害怕错过；不放弃，又害怕掉坑里
大量的游戏行业业绩对赌失效，实际上损失的是出资方：既然你买/投的标的不理想，那对赌补偿只是适当止损，实际上仍然是对标的的判断失误
第八篇
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。
故曰：胜可知，而不可为，是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
玩了两盘终结者2审判日，都是在最后时刻不得不出手而曝露了自己（一盘隐忍，一盘战斗）…
所以逻辑还是我们以前常聊的
A，卞之琳：你在屋顶等着伏击别人，而伏击你的人在山顶正打着八倍镜瞄着你，别人成了你的牺牲品，而你成了别人的猎物
B，林语堂：所谓Battle Royale，还不是有时伏击了别人，有时给别人伏击了
刘向在《说苑》中把类似的逻辑整得浑然天成：园中有树，树上有蝉，蝉高居悲鸣饮露，不知螳螂在其后也。螳螂委身曲附，欲取蝉而不顾知黄雀在旁也。黄雀延颈欲啄螳螂而不知弹丸在其下也…
所以《淮南子》主术训中说：在Battle Royale放冷枪第一的环境里，【虽勇必伤】
再推荐一下上次引用的《孙子兵法·军行》的这两句：
孙子曰： 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为
是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
via：游戏邦
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