Supercell成立10周年的10条经验和教训

5月14日，来自芬兰的手游巨头公司Supercell写下了他们在公司成立后的第一个十年的总结，一份来自其CEO Ilkka Paananen所撰写的10+1点分享。这里有他们成长过程中关于产品、团队、价值观、公司文化等方面的思考。就像Ilkka所言，他们希望从他们的实践中提取的思考和观点能够对同行或者其他领域的公司和团队有所帮助。现在，让我们来一起看看，Supercell这封十周年的信都说了写什么。

今天（5月14日），Supercell迎来了它的十岁诞辰，在此我要感谢所有的Supercell成员、合作者，当然，还有那些支持着我们走到今天的玩家们。

当年我们成立Supercell的时候，受到了暴雪、任天堂和皮克斯的公司的启发，他们的作品受到了全世界数以百万计的受众的拥戴。而更重要的是，他们在过去的数十年持续不断地在为世界输出精品，尤其是拥有百年历史的任天堂。

而这只是我们的第一个十年，所以我们依旧有很长的路要走。但他们给予我们的启迪将继续延续下去，就像我们追寻的目标一样：为玩家提供可以玩上好几年并永不忘怀的游戏。

临近十岁生日之时，我们一直在回顾这十年走过的路，包括所有值得铭记的时刻，无论是成功的还是失败的。为了庆祝这一里程碑，我们认为向每一位开发者或玩家分享这十年来的经验是一件有趣的事。我们希望能尽可能多地去回馈那些支持我们走到今天的社区，也希望这些分享的经验能够对同行甚至是其他领域的团队有所帮助。

这些学习成果并非来源于我自己，而是来自我们团队的所有人。来自不同开发团队以及办公室的成员们分享了他们的经验，其中也包括我的一些观点。

在讨论开始之前，我想先加一个免责声明，我们所构筑起的这些成果与文化为我们提供了不少助益，但它不一定适用于所有团队，我们的成功也离不开运气。因此，如过您想要构筑自己的游戏公司以及文化，请勿照搬Supercell，而是要建立起适合您自己公司的文化。话虽如此，我还是希望我们的分享能够给予您启发。

那么，现在就让我们开始吧。

正如我在前文中所说的，我们的梦想是创造出更多人玩、玩更多年，以及让玩家永不忘怀的游戏，我们专注于Simon Sinek所说的“无限游戏”（the infinite game），我们围绕着这一想法构建起整个Supercell。

注：Simon Sinek，美国著名的营销顾问，黄金圈法则提出者。

它意味着我们的团队——我们通常称之为“细胞”，是如何审视他们所做的每一件事的。当他们认为游戏无助于实现这一“无限游戏”的目标时，他们就不会让游戏上线。团队在测试阶段测试游戏时，首要考虑的就是玩家持续玩游戏的时间。这正是我们所有团队所关心的东西，某位Supercell成员的话可以为其做注脚：

“留存，留存，留存。在为你的游戏开发新功能的时候，你要关注的不仅是短期的留存，而是要永远把目光放在游戏长期的生命上。”

这意味着我们不仅要忍痛割掉测试中的游戏，还要放弃那些好游戏。一个典型的例子就是《Smash Land》跟近期的《Rush Wars》，这两个制作精美、趣味十足的游戏在前期就获得了不少正面反馈。但它们并非那种玩家会玩上很多年的游戏，开发团队只好将其放逐。他们认为与其花时间在这些游戏上，不如把时间投入到另一款更好的游戏中。

“无限游戏”并不止于此。我们的团队始终在考虑如何与玩家与社区保持良好的对话，游戏更新、内容的扩充、社区活动的举办，这些都是改观念的体现。如果能把目光放在下一个十年上，就尽可能地不把它局限于下一个季度、下一个年度。

一个典型的例子就是《部落冲突》。负责《部落冲突》的团队认为他们必须解决那些因设计与技术问题而累积下来的历史性问题，他们并不认为短期的繁荣能够一劳永逸地解决问题，而是要从更为基础性的问题开始。这项工作花费了团队两年的时间。而这种成果，在以短期目标为驱动的团队中是难以实现的。有关于《部落冲突》的具体内容，你可以参阅项目负责人Eino Joas在本届GDC上的演讲。

演讲视频：《Clash of Clans: Bigger, Better, Battle Pass》https://youtu.be/jl9JCmaF9Y0，国内有译文。

2010年，我们创立Supercell时秉持着一种信念，那就是制作优秀的游戏就是要拥有一批杰出的人才，并为他们提供一个尽可能好的环境来开发最好的游戏。为了更好地描述这一点，我们还提出了“最优秀的人创造最优秀的游戏”这一口号。这甚至是当初我们筹集第一轮资金时展示的第一张幻灯片。

然而，数年后我们才意识到我们需要拥有的并不是最优秀的个体，而是最优秀的团队。于是我们更改了我们的口号，这是一个很微小但很重要的变化。

从我自己的角度来说，这十年来最大的惊喜就是组建起了一支优秀的团队，一支能够创造新的爆款的团队。一切事物都应该被摆在正确的位置上：

自Supercell成立以来，这种认知就是公司文化构筑过程中的得力助手。时至今日我们依旧在学习创建优秀团队的方法，可惜的是我们还没找到一个普遍有效的解决方案。对于我们来说，这是一个反复尝试的过程，其中有一点需要注意，当你要给运作良好的团队带来改变时需要万分谨慎。

而关于组建一支新团队这件事上，我们有一些较为具体的建议，你首先要做的是组建一个紧密而可靠的团队核心，通常来说是2~4个人。这会让事情变得简单得多，毕竟比起十个人，只需考虑几个人就轻松得多。事实上，我们通常是从如何找到两个工作出色的人开始的。我们对他们有绝对的信任，他们不仅能够完成各自的工作，同时还能为彼此提供不一样的视角、让双方得到提升。有时候我们称之为“魔术般的配对”。如果你已经有了一个坚实的核心团队，那就能够轻松地增加人员、扩建团队。但是，当你还未找到团队的核心的时候，请不要随意在团队中增加新成员！

我们很庆幸自己从事的是游戏，对于这样一个事业，团队的人数未必与一个更好的业绩向挂钩。事实上，情况可能恰恰相反。

我从第一任董事长Petteri Koponen那学到的最有价值的经验之一是他关于聘用新员工的建议：在考虑是否聘用该人时，要先设想一下公司员工的平均水平，然后扪心自问，新员工的聘用是否会增加公司平均水准？只有当水准会得到提高时才录用。

Supercell成员是这样描述的：

“与出色的人一起工作会让一切变得更好。如果整个团队都对他们的游戏充满激情，并且意识到自己在做什么的时候，一切都会变得轻松无比。”

“对于我来说，学到的最有用的东西是，聘用以质量为导向的人员很重要，拥有以质量为导向的公司文化很重要。当我加入Supercell的时候，我发现游戏团队中的每个人都是自己所工作之物的所有者（当然这种现象未必只发生在游戏领域），这让我感到很震惊。这很关键，因为只有团队人员关心这个的时候他们才会关心游戏的整体质量。从某种程度来说，我们会关心游戏的每一个细节，我们不仅让让游戏看起来很酷，而且要让我们的玩家感到它很与众不同。

所以，我想对其他开发者说的是，尽可能以质量为导向聘请员工，而更重要的是，把公司的门槛设置在一个尽可能高的层次。当员工每天上下班都能看到同事热衷于自己所从事的事业...这种情绪是会感染的。而这有赖于一个充满动力的环境的塑造——每个人都能从他人身上得到启发、鼓舞，每个人都能得到最好的发挥。”

这十年来我们发现小团队也能创造惊人的利益。通常来说，至少对于Supercell来说是这样，小团队比大团队工作更出色、质量更高。正如某位Supercell成员说的：

“团队人员数量少，这迫使它专注于那些真正重要的事，或者是真正能给整个公司带来重大影响的事。相对的，大团队倾向于制造一些看起来有些用处的工作。”

这致使我们更早地专注于新游戏的开发。

“显而易见，小团队的专注度是成就重大事业的关键。具体地说，有两个单词能够帮助我们迅速调整焦点，尤其是在新游戏的开发过程中：Gameplay First（玩法优先）”

“对那些新游戏而言尤为如此。在一切东西都有可能的初期阶段，这份指南多次帮助我们确定下一步要做什么。举一个具体的例子，在杀手级别的玩法尚未确定之前，我们没有必要关注于那些工具或技术，因为当游戏玩法不够强有力时，研究其他东西只是浪费时间（你会注意到重写、砍掉某些东西，以及保持最高关注度都是不可实现的）。”

我们还意识到，团队不断壮大会过早地给项目增加复杂性，并使调整方向变得更加困难。必须缩小团队规模才能让它重回正轨，类似的情况我们出现过几次。而在大多数情况下，小团队都能正常运转。

正如我在上一篇博客中提到的一样，去年我最喜欢的一本书是Ben Horowitz所撰写的《What You Do Is Who You Are》。从这本书的标题你就能知道他讲的是什么内容了——文化是通过行动而非话语来定义的。我完全同意这一观点，而根据我的经验，需要补充说明的是，文化体现在那些最艰难的决定上。

博客地址：

https://supercell.com/en/news/my-take-supercell-2019-we-enter-our-second-decade/7241/

对我们来说，这些决定包括：

令我感到欣慰的是这一类决策大多数发生在团队之中，团队外的人员（包括我）并没有参与到这一些决策中，这恰恰是Supercell与众不同的地方。

以下是Supercell成员关于为何要在项目进展不顺时对团队进行调整的看法：

“游戏开发是团队的事情，每个人都扮演着至关重要的角色。当某个人未能全身心投入，或者他的行为对团队的精神造成破坏的时候，那么这个人就可能会降低整个团队的工作效率与幸福感……修复因某个不再是团队一员的个体引起的积极性下滑，这能够帮助团队释放出它蕴藏的潜能。”

团队领导人多次放弃他们理论上更适合的职位，这是Supercell文化在实际行动中的另一个体现。这种情况发生在《皇室战争》的早期阶段，在市场营销中，以及最近的《荒野乱斗》。没有人授意他们需要这么做，这只是出自他们的意愿，因为他们认为这对于Supercell而言是有益的。我们还有不少团队或个人放弃手上的项目转移到另一团队，以帮助游戏上线的例子。

这些都是Supercell成员彰显公司文化的表现。这些表现要比那些写在幻灯片或备忘录上的口号要重要得多。

某位Supercell成员是如此描述的：

“这种文化以及它的培育需要贯穿公司的每一个层面，从员工的聘用到日常工作中的决策制定，如何与同事的交谈，对于自身过失的反应，对工作上一些细枝末节的管理，以及如何允许一些一些看似糟糕的决策的制定。

即便是一些反对这种文化的行为也会被吞噬殆尽。在Supercell 你很难听到有人嘲笑他人的观点，哪怕它听起来很愚蠢。我认为这在一定程度上降低了人们主动提出改善建议与想法的门槛，因为他们会觉得自己的观点总是能被他人听到。”

你的行为决定了你自身。

决策应该由那些最具备条件的人来制定。我们相信团队做出的决策越多，它对我们就越有利。这里有两个理由：

团队成员才是最了解他们自身工作的人，因此他们应该被摆在最合适的位置来做出最佳的行动方案。

如果团队能够自行做决定，那就无需寻求其他人的批准，这样他们就能更快且更愉悦地执行决策。

对于我来说，Supercell 最好的时刻就是那些令人惊讶的事发生的时刻，而它们的发生与我无关，我甚至是最后一个听说这件事的人。这正是我所希冀的Supercell 的运作方式：在理想情况下，团队包揽了所有的决定，而我什么也不用做。这也是为什么我说自己想成为全世界上影响力最薄弱的CEO的原因。有人认为我在开玩笑，然而并不是。

以下是Supercell 成员们关于信任的价值与意义讨论：

“对于大多数公司而言，人们通常能够释放出远比公司/文化所限定的要多得多的能力。绝大多数公司都建立在等级机构、程序化处理的基础上，它们的文化或许能教导员工，却无法让他们发挥出最大的能力……Supercell 证明了另一条道路的可行性——移除审批，移除流程，移除等级制度、官僚机构，员工能够带来令人难以置信的成就。这就是为什么Supercell能够拥有5款爆款游戏，超10亿玩家受众，制造令人难以忘怀的游戏体验的原因。”

“从我的角度来说，Supercell 最让我惊讶的是公司内部员工与员工之间的信任感。我的本职工作是反欺诈，是寻找那些作弊者。不仅仅是游戏公司，对于大多数公司来说这都是一个敏感话题，然而我却获得了进行这项工作所需要的所有信任。”

“我待过不少公司，这些公司都生成他们聘用的是优秀人才且信任他们，但实际上依旧有着极其严格的审批程序与指导小组。对我而言，Supercell是头一家让我体会到团队与员工相互信任的真实含义的公司。”

部分Supercell成员还表示，这种信任不应该仅仅局限于公司内部，它也包括一些来自外部的合作，这意味着在某些时候你需要放弃一些“控制权”：

“‘所有权’的概念十分重要，对于团队以及团队的成员来说，他们认为自己对所工作的内容占有所有权，他们有权决定那些重大的决策。而据我的了解，不仅仅是在团队内部如此，为了达到最优结果，团队在某些时刻需要把自己的部分所有权让渡给所信任的合作伙伴（尤其是在美术外包方面）……当他们觉得自己是某项大事业中不可或缺的一部分时，他们就会迅猛发展！比起牢牢地抓住所有权不放，你更需要学会信任他人。”

“你需要与您的供应商建立其牢靠的伙伴关系，并让他们觉得自己是整体的一部分。外包的巨大价值来源于对合作伙伴的信任，你必须让他们尝试着去做一些事情，并让谈他们感受到自己对产品的改善起到了作用。”

信任他人并不意味着你不能提出一些建设性的批评。相反，每个人都有责任去主动寻求分内工作的反馈，并对他人的工作做以反馈。这些反馈有助于想法的改善。我相信，团队在如何处理反馈的态度上，将影响到他们是否能够更便捷地接收到一些批判性的建议。

但事情进展顺利或者每个人都表示赞同的时候，团队要做决定很容易。而在此之外的情况就要难得多。

我们有很多这样的例子。例如，《海岛奇兵》经过5个月的开发和的可玩性验证之后，许多Supercell创始人和游戏负责人并不这款游戏能成，并希望扼杀它。事实上，9/10的人在公司高层会议上认为它应该被放弃。我们不知道该怎么办，感觉像正处在一个十字路口。一方面，从商业决策的角度来说应该要终止这个项目；另一方面，如果我们做了这个决定就像是否决了团队想做的事情，那将是我们独立团队文化的终结。

我们认为，文化比短期业务成果更重要，所以我们应该信任团队，让他们做自己相信的事情。这就是我们所做的。幸运的是，团队是对的，其他人都错了。但是，这里要理解的最重要的一点是，我相信即使团队错了，我们作为一家公司也将做出正确的决定。

有趣的是，我们此后也遇到了类似的情况，即团队之外的Supercell人对《皇室战争》和《荒野乱斗》表示怀疑。让我感到非常自豪的是，我们的公司文化让这些团队能够不顾一切地发行这些游戏。

最后一个与信任有关的教训是，我想说的是我们在“报告文化”中的斗争。在“报告文化”中，人们会做以下两项之一的操作：第一，他们写自己所做的报告供他人阅读；第二，他们从别人那里阅读自己的报告。然而却没有时间进行实际工作了。这显然毫无意义。通常情况下，如果团队之间相互信任，这是不需要发生的。在我们过往中，不得不多次提醒自己这一点，尤其是当团队彼此相距遥远，在不同的办公室工作时。因此，当不同的团队处理互不相关的事情时，我们倾向于让他们独立运作。当我们为了公司的更大利益而分享信息时，交流是有益的，但我们也认识到它也可以是一把双刃剑。管太多并不总是好的。

我们最大的成功在一开始都不是显而易见的。事实上，远非如此！当我们发行这些游戏的时候，我们并不知道我们的游戏会变得有多大。我还记得《Clash of Clans》最初团队中的一个人在发行前几天告诉我，他认为这款游戏永远不会像《Hay Day》那样大(当时《Hay Day》已经上市了)。

此外，我们发行的三部游戏(《海岛奇兵》、《皇室战争》和《荒野乱斗》)在发行初期都面临着相当大的内部质疑。《荒野乱斗》游戏开发和测试都花了很长时间，直到团队决定发行。许多Supercell人对它的艺术风格和操作手感有着复杂的情绪，甚至一开始的争吵就是它是否是“一个Supercell游戏”。但是，团队一直在努力改进游戏，在beta版本中对游戏进行了大量修改，并在看到社区的积极反馈后发布了游戏。

简而言之，我想我们已经琢磨了这么多年，我们真的不知道很多！我们所做的大部分事情实际上是做出有根据的猜测，并最终进行尝试。就像我们一个成员说的那样， “谁也不知道！玩家在变，公司在变，我们也在变。生活就像一个不断变化的目标。当我第一次来到Supercell时，我以为成功的原因是我们拥有超级有才华的人，他们知道如何制作热门游戏的一些秘密。但我逐渐意识到，我们只是有一些非常有才华的人，他们非常在乎自己的工作……再加上公司的自由和独立（这是关键），给了这些人创造伟大事业的最佳机会。”

与此相关的是，这位成员继续谈论直觉的重要性，建立直觉的唯一方法是成功和失败（以及大失败！）如果你不够谦虚，你将无法培养你的直觉。

“归根结底，我们只有直觉。良好的直觉是建立在我们过去的成功与失败之间的。它不一定给我们未来的答案，但它给了我们最好的选择！显然，我们有数据和图表可以帮助指导我们，但我认为它们可以指导我们的直觉。

我认为全面建立你的直觉，这是一个长期的过程。你必须经历成功和失败，而且越大越好。

你需要对你的直觉有一定的信心和信念。这就是为什么你必须和激励你的人在一起，鼓励你去冒险，去做疯狂的事情。

你必须保持谦卑，知道自己并非什么都知道，否则你的直觉就会变得过时。“

创造新事物和创新是困难的，需要承担风险。顾名思义，承担大风险意味着你失败的次数会多于成功的次数。如果人们害怕失败，他们就不会去冒险，那么就不会有创新，也不会有成功的游戏。为了鼓励我们的员工勇于冒险并能承担失败，我们试图创造一种文化，在这种文化中，失败不仅是可以接受的，也是可以预料的。事实上，我们尽最大的努力不把他们看作是失败，而将其视为学习。

为了践行这一目标，我们所做之事就是庆祝从失败中获取了教训。

我在Supercell最喜欢的日子是几年前的每周五更新，其中一位游戏负责人谈到了扼杀游戏的经历，我们的营销团队回顾了一次失败的活动，那次我们损失了很多钱，导致Supercell经历了很长时间的负面。我为这些能够诚实面对自己犯过的错的成员感到自豪，这确保了整个公司从他们的经验中学到了很多。正是这些时刻让我们的文化更加牢固。

人类有一种试图控制局面的倾向。当我们感到自己在掌控之中时，大多数人都会感到更安全。在公司里，为了让我们有这种感觉，我们喜欢建立规则或流程。尤其是当我们犯了错误的时候。“让我们确保不再犯同样的错误！”所以这里有一个新规则……”

我们发现这种方法在几个方面存在问题。首先，过去有意义的规则在今天通常没有意义，因为自规则最初创建以来，有些事情已经改变了。第二，有时人们可能倾向于按照流程行事，而不一定是有意义的。

举个例子，多年前，我们制定了一条规则，即所有的新游戏都必须在3个月内完成可玩性测试，因为我们希望新游戏能够更快地完成概念验证。然后，开发人员通过更早地启动游戏运行而不告诉任何人，以确保他们可以在这个时间框架内完成验证。这造成了一个不健康的环境，开发人员试图绕过“规则”，而不是专注于制作最好的游戏。

另外，所有游戏都适用一个规则是没有意义的，因为有些游戏需要六周才能进入可玩状态，而另一些则需要六个月。

我们花了一些时间来删除这一规则并回到我们的起点：相信每个团队都将尽其所能为他们的游戏和Supercell做出正确的决定。

一个与信任有关的有趣认知是关于我们如何为Supercell设定目标以及我们今天又是如何做到这一点。许多年前，我们认为我们应该为Supercell设定年度目标，因为这是公司应该做的。所以我们让公司里所有的领导都参与进来，花了几个星期的时间试图定下公司下一年最重要的五个目标。一旦我们最终达成一致，我们就在年初出版了它们。

好了，过了6个月后的全体员工大会。我问大家目标执行得如何？在随后的讨论中，事实证明1）大多数人都记不住目标是什么，这是因为2）这些目标要么与他们所在的团队无关，要么就是与整个团队无关。

然后有人问:“嘿，我们的目标难道不是创造出让许多人长时间玩的伟大游戏吗?”我说:“嗯，是的。”这个人接着说:“难道我们不相信，如果我们有最好的团队在最好的文化中工作，我们就能做到这一点吗?”“我:“正确。他说:“那还有什么其他的目标呢？”我:“我不知道”。

因此，我们在这里学到的是，在一个像我们这样以团队为中心的文化中，我们需要以不同的方式来思考目标的设定。现在我们认为我们作为一家公司的目标就是创造出让尽可能多的人玩了多年并永远被记住的优秀游戏。这是我们的长期目标。每一年，我们都试图在短期目标/预算的限制下更接近这个梦想。现在，我们只是让团队在这个框架内设定他们自己的目标，然后他们再分享给团队成员。去年，我们在两个单独的一小时的全体会议中让团队介绍他们的目标。我们认为最大的价值在于它使团队停下来思考他们的中长期目标。另一个好处是，公司里的每个人都能听到其他人的计划。

多年来，我一直在谈论文化对Supercell的重要性，你可能会发现，我在Supercell犯下的最大的个人错误之一就是，我花了很长时间才真正写下并定义了我们的价值观和文化。

Supercell有六个创始人，我觉得我们都非常清楚我们想要建立的文化是关于什么的。但我花了近两年的时间，成长到一个40人的团队时，才把这种文化写下来。我没有更早地做这件事，部分原因是整理备忘录或文化甲板听起来像是一件很有公司氛围的事情，但主要原因是我当时正忙着做其他事情（当时觉得这些事情更重要、更紧迫）。

最终促使我完成这件事是一次会议上，有人在谈论“责任”(我们的价值观之一)，但显然，他们的思考方式与我在创建公司时对“责任”的理解完全不同。

这对我来说是一个巨大的警钟。因此，我单独与每个Supercell人会面，以弄清他们认为价值观是什么。然后我用了几张幻灯片总结并写下它们，以确保它们符合我们想要建立的公司。这是一个巨大的努力过程，但很值得。我真希望只有我们六个人的时候我就这么做了。

从这件事中吸取教训后，现在我们试着每1-2年重新审视我们的文化和价值观。我们组成了一个由三名成员组成的小型领导团队，在Supercell的四个办公室里与每一个团队会面，我们会讨论公司文化，并要求我们的团队挑战我们文化文档的最新版本。我发现这是一个改善我们文化的好方法，也确保了所有成员最新的认知都包括在其中。

我在记录文化方面犯的另一个错误是我试图把它简单化。在某种程度上，我们觉得我们的价值观太多了，没有人能记住它们。所以我们试着把它们在PPT上简化成尽可能短的短语，以求能让人过目不忘。但这也导致了一些问题:人们对这些短语有不同的理解，我们也不清楚这些短语到底是什么意思。所以我们退一步，写了一份非常详细、老式的公司文化备忘录。是的，它需要一点时间来阅读和消化，但有什么比理解我们的文化更重要呢！我们的下一版文化文档还将包括Supercell的真实故事，我们是如何践行我们的文化，希望这能让我们的文化更加清晰。

关于最后一点分享，我将引用Supercell人的一句话，我觉得说得再好不过了:

“生命是短暂的…享受过程！找到那些能激励你做得更好的人，让你成为一个更好的人。我们不知道自己在做什么，所以最好是专注于创建一个伟大的团队，为这个团队的成功创造最好的环境。”

好的，就这样吧！恭喜你看到了最后！我们并不能明确未来会如何，但我们很兴奋，因为我们可以以十年为单位来讲述我们走过的岁月。我们很明确的一点是，我们将继续专注于成为最佳游戏创作公司的愿景。对我们来说，这意味着我们的路程仍在继续，我们将继续努力建立更好的团队，并为这些团队提供更好的公司文化。

最后，我想感谢所有过去和现在的Supercell人，以及我们的合作伙伴，是他们让我们能够走到10岁生日的这一步。最重要的是，我要感谢多年来玩我们游戏的玩家们，你们每天都在激励着我们，谢谢你们让我们做我们喜欢做的事。

我代表Supercell的每一个人，谢谢你们。

Ilkka

原标题：10 LEARNINGS FROM 10 YEARS

原文：https://supercell.com/en/news/10-learnings-10-years/7436/

GameRes编译