游戏的战略（二）——选择性的战略与落地的挑战

作者：爱吃甜品的老铁游思考2023-02-2851.9k

前文说到：战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。

生存题：游戏的战略选择，如何抓住主要矛盾？

*本系列是《关键难点》课程的学习笔记，主要思考点是一什么情况需要战略设计，二怎么进行战略设计。我的思考主要集中在不需要战略设计的部分上。

以下是正文：

并不是所有战略都需要找关键难点

并不是所有战略都需要找关键难点，有关键难点的战略，才需要「设计」。鲁梅尔特认为，战略挑战一共可以分为三种。

第一种是「选择性的战略」。你手里已经有几个方案，看起来都有道理，只是其中有一些不确定性，需要做出取舍而已。
第二种是「工程设计的挑战」。比如让你造个桥，对这个桥有各种各样的要求。这种挑战也没啥可纠结的，各种设计都可以用现成的数学模型测试一番，行不行你知道。
第三种挑战，被鲁梅尔特称为「棘手的设计挑战（gnarly design challenge）」。你面临困难，但一时间看不清楚关键难点；其次，你没有一个明确的目标，不知道自己最想要的是什么，没有现成的几个战略供你选择；最后，棘手挑战中你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。这种情况就很需要设计，设计是艺术而不是工程。

一、选择性的战略

对于游戏制作来说，大部分制作者面临的都是“选择性的战略”。

入行时的制作人就说过，很多方案其实很难分出对错，重要的是根据实际情况进行选择，进行取舍做出相对的最优解。

对于游戏来说，选择性的战略往往是关乎一个风险与收益的问题：

我的团队擅长什么？磨合的如何？
市场情况怎么样？整体的行业风向怎么样？
我做的项目做了哪些事，做完后是否预期还有市场？
......

比如做商业化游戏，大致的思路是这样的：

玩题材（换皮），在已有游戏的系统和玩法框架下，换题材。不同题材会适应不同的玩家群体，如何该框架下某题材是蓝海且题材和框架能适应，大概率产品可以成。但大部分成熟框架下没做的题材要就是该题材和框架极其不搭，或者已经很多厂商在做了。例如二次元和slg玩家群体不是太重合，这个方向目前为止也没特别成功的产品。也例如slg里扎堆的合作动物，丧尸，科幻题材作品。
对已有框架进行优化迭代，大部分情况下会辅以题材。如放置类游戏从放置奇兵，闪烁之光到afk等等，都是在不同方向对放置框架进行了优化，加上不同的题材。三幻也是在少三体系的基础上对框架进行优化加上一流的美术大获成功。
玩法融合。也就是大家常说的卡牌+x，slg+x。比如三消rpg卡牌，塔防+slg的sos等。题材+框架优化+玩法融合得好的话，大概率就是爆款。
玩法挖掘。从独立游戏，主机等其他平台游戏等挖掘新玩法，然后将其加上各种系统进行商业化。虽然玩法是成熟的，但如何商业化是个难题，如果能做到基本上就是超级爆款。例如自走棋的手游化，解决了商业化问题基本就是爆款。但各种rogue游戏，如果想要商业化往往就是加上局外养成，但局外养成势必影响局内体验，所以至今也没有太好的以rogue玩法为主玩法的长线运营游戏。我之前也做过一个玩法挖掘类型的项目，但是难点就在于外部系统养成商业化基本没能参考的竞品，最后也没成功。
玩法创新。自走棋、吃鸡算在这一类里。手游里sc的coc、cr也属于这一类。玩法创新是最难的，玩法未经过验证、如何做外围系统（系统框架，养成商业化等等）、用什么题材等等一系列问题，连sc本身这些年也砍了不知道多少项目。能做玩法创新并成功的游戏，一般都是现象级产品，能吃很多年。

从上面5种方式来看，选择1）的方向是较为简单稳妥的，而提升品质是稳定可预期有收益的，这么做自然无可厚非。越往后的选择越难做，即存在很多不确定性也十分考验团队设计能力。一般来说一个项目开发团队都是从1）2）开始慢慢磨合积累，才会在数个项目后走后面的道路。

二、工程设计的挑战/项目落地的挑战

创意不值钱，值钱的是实现创意的过程。

——算是我说的吧，反正我不知道是谁说的。

在项目里，工程设计，其实就是怎么把项目落地。关于怎么把战略落地的话题，后面的篇幅还会聊，敬请期待。

我这里想说的是，跟了看了很多项目，其实很多项目的方向都挺好，问题都出在执行上：

比如之前提过的《跃迁旅人》的例子：

美术上别具一格，福瑞、人外，乃至出色的像素风，应有尽有，玩家间也是一顿好评；
时髦值爆满，ui设计的app化，乃至近几年大火的规则类怪谈我们也有；
自走棋设定的玩法很好，而且这么多上阵角色不是更好卖卡？大火的肉鸽、翻牌、赛马娘玩法，我们也应有尽有；
养成上加了挂机，而且坑深，可以放开了送福利，送个几百连抽玩家嘴不都笑烂了？

这里的问题在于，游戏方向的设计者，必须深入一线，把控成品细节，同时需要真正的了解产品和玩家。

另外一个例子是《狐妖小红娘》：

狐妖作为一个顶级国漫ip，成绩不赘述；
IP的角度来看其不仅能够为改编作品带来诸多原作粉，还能吸引众多自传播能力极强的国漫泛用户，还有个核心是女性用户很多；
对于ip项目，立项自然得考虑如何充分发挥ip的优势。对于狐妖小红娘来说自然就是世界观/剧情、角色、社交3个大点。

从我角度来看，《狐妖小红娘》手游的卡牌+回合制mmo的思路是完全没问题的：

对于角色方向来说，做卡牌自然是一个很好的方向；
ip本身有着转世续缘、红线仙这种设定，不做玩家间社交岂不可惜？——这样一个能吸引大量女性玩家的ip，如果做好了社交游戏无论长期运营、话题度都能够充分得到保证；
于是似乎一个立项的方向就呼之欲出了：不仅要做卡牌，还要做玩家间社交——卡牌+mmo；
卡牌部分强化卡牌收集养成及和npc的社交体验，阴阳师等作品珠玉在前；
mmo部分实现游戏社交和长留存，多角色养成就导致战斗选型基本只可能是回合制。

上面这些内容其实是19年体验后写的，当时觉得十分可惜，在我看来这个项目属于执行到位就能完全爆款的类型。最近和朋友也聊到了这个游戏，于是摘录了一部分贴了出来。

而现在举这个例子是因为《长安幻想》。很多年前《三国如龙传》以及我之前做的产品都是卡牌+回合mmo的方向，其实《狐妖小红娘》也是。但狐妖本身的执行面出了些许问题，和《长安幻想》相比。

狐妖这个ip天然的卡牌+社交+女性玩家属性，做成了肯定是一个吃很多年的超级爆款。

诗悦在我看来，并不是一个擅长做创新的公司，而他们的成功和其强大的落地能力有关——从闪烁之光到现在的产品，如果体验对比的话，你会发现诗悦的美术、具体系统、玩法设计等其实都有进步，虽然进步并不是那种特别大的。

卡牌+回合mmo为什么难做？在我理解，这样的产品势必得保留回合mmo的核心乐趣，而回合mmo和moba类似，会做的团队其实就那么几家，别的跟随者很难把握，但其实相对做好卡牌+回合mmo反而没那么难；如果能成功融入卡牌的养成乐趣，同时美术面向卡牌玩家，则往往能得到更好的解。

——毕竟，回合制mmo无论策略深度，还是社交都是远强于一般卡牌产品的。

三、棘手的设计挑战（gnarly design challenge）

棘手挑战有这么几个特点：

首先是你只知道你遇到了困难，但是你一时之间看不清关键难点在哪，到底是什么在阻碍你前进。其次，你没有一个明确的目标，不知道自己最想要的是什么。
事实上人在多数情况下都在同时追逐多个目标。2018年初的Netflix，既想继续保持它在美国的流媒体服务领先地位，也想像迪士尼那样能自己制作电影、拥有自己的IP，还想扩大国际市场的份额，又想进入电视业务，同时也在想成为另一个YouTube。那你说哪个才应该是你的目标？你不知道。
棘手挑战的另一个特点是这里没有现成的几个战略供你选择。最后，棘手挑战中你的行动和未来的结果之间往往没有明确的因果关系。
这种晦暗不明的局面，才是你需要运用鲁梅尔特式的战略思维的时候。
鲁梅尔特的关键词是「设计」。应对棘手挑战的战略是设计出来的。为啥叫设计呢？因为设计是艺术而不是工程。[1]

战略设计的方法，和常规的设计类似，无外乎就是收集资料联想、脑暴、组队讨论等：

想清楚关键难点，你自然就能想到几个解决方法。到底是什么东西在限制你？是资源不足还是你的定位有问题？
在书中，鲁梅尔特的做法是组织一个团队一起来做这件事。他会让团队成员做大量的调研工作，然后每个人都想一想现在这家公司的关键难点在哪。大家把看到的关键难点汇总在一起，做一个分组和排序。
排序的优先级有两个：重要性和可应对性。重要性就是这个难点在多大程度上威胁到公司的核心价值，可应对性就是看看公司手中有没有能解决问题的杠杆。
当重要性和可应对性都很高的时候，这个问题可能就是你需要解决的关键难点。

亚马逊的例子：

亚马逊原本是自家网站只卖自家的东西，后来他们想开放网站引入其他卖家。
但他们顾虑卖家做大做强之后纷纷成立网站带走流量。
最终亚马逊的解决方案结合了自身优势。亚马逊的杠杆是它的物流系统和仓储服务是最好的。于是亚马逊干脆这么设计战略：我不但让你们来我的网站卖货，而且让你们使用我的仓储服务和物流系统。卖家们一看这太好了，我专注于产品就好，既不用管网站也不用管仓储和物流……
结果亚马逊成了一个平台，那些卖家纷纷对亚马逊形成了依赖——他们再也难以独立出去，它们被锁定在了亚马逊上。

鲁梅尔特另一个关于战略设计的洞见是你有时候需要有个思想的飞跃（leap），跳出当前的思维模式。

spaceX的故事就是极好的例子：

SpaceX是怎么把运载火箭成本打下来的？

马斯克发现，航天发射之所以贵的关键难点，在于航天器重返大气层的时候会变得过热。为了外壳不被烧坏，在外表得铺上35,000块隔热瓦，每次都得换，费时费力费钱。
而要解决这个难点最简单的办法，就是让航天器慢慢地降落。
马斯克的洞见是，燃料比火箭便宜。
如果让火箭发射的时候多带燃料，回来的时候用剩下的燃料重新开机，变成减速引擎，就可以让火箭缓慢着陆，而不存在过热的问题。于是飞行器就可以循环使用。

马斯克意识到燃料比火箭硬件便宜，就可以说是一个飞跃。这个飞跃意味着要多带燃料，回收硬件。

漫威宇宙的诞生：

1999年，漫威濒临破产。作为一家漫画公司，有一些铁杆漫画粉丝，但收入来源是书，利润微薄。而改编电影因为没有成功案例授权费也很低。
漫威总裁凯文·费奇（Kevin Feige），找到了关键难点——让漫威漫画的人物都住在同一个虚拟宇宙之中。这样漫威的各路英雄互相之间都有联系，形成放大效应。
这就是「漫威宇宙」的来源。
漫威用这个理念从华尔街筹资，成立了一个独立的制片厂，推出第一部电影就是《钢铁侠》，非常成功。从此漫威就活了。

接下来是迪士尼的案例，这里面有关键难点，有自身杠杆，有思想飞跃：

迪士尼在上世纪80年代业绩下滑，新业务有线电视和故事片都无法盈利，没有目标，已经快到了被建议拆分公司的程度。
1984年，迪士尼的新任CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）重新分析了公司业务，发现了关键难点。
观众之所以喜欢迪士尼，是因为它有像《灰姑娘》这样经典的动画片，可是现在的迪士尼拍不出那样的动画片了。
为啥呢？因为人工。当时制作动画片都是靠人工手绘。以前迪士尼之所以能拍《灰姑娘》，是因为正好赶上美国经济大萧条，劳动力非常便宜，你可以雇很多人来画。八十年代美国人工那么贵，你要拍一个动画长片根本出不起人工费。
发现这个关键难点，艾斯纳就想到了一个解决方案。当时已经出现了计算机动画的苗头，他就专门投资了计算机动画，尽量用机器代替手工，取得了一定效果。
艾斯纳还有一个思想飞跃则是他认识到迪士尼可以不仅仅靠电影赚钱，也可以靠影片中的角色赚钱。观众喜欢迪士尼电影，更喜欢迪士尼在电影中创造的角色。比如像《狮子王》《美女与野兽》这些影片，把主角单独拿出来做周边，比如做玩具、游戏、电视片，放进迪士尼乐园等等，都是赚钱方法。
这个套路在现在已经不新了，但那可是八十年代。想不到的是，此后迪士尼每拍一部新片，角色自身带来的收入，都远远超过了电影的票房收入。
用现在咱们中国的话来说，艾斯纳发现了「IP」的价值。事实上迪士尼的IP有个最大的优势，那就是迪士尼的明星都是动画明星：这些明星没有片酬，它们永远不会老，而且非常听话。所以迪士尼当然很赚钱