工作之渔 | 游戏调优、社媒、引入后，从中对新业务组织思路的心得

这个标题可能不是很直观，我稍微解释下：因为我过往3年的工作内容算是比较丰富吧，游戏产品的调优工作是我一以贯之的主要业务，而在22年初我接手了国内社媒，22年底又参与了引入业务和海外社媒的事情

除了产品调优是我一直有积累的工作，社媒和引入都算是回43后一个大的业务尝试和突破，所以打算对组织一个新业务时的经历做个小结，核心思路我姑且概况为：解构-重组-再适配

接手一块新业务，如果能有比较明确的投入预期，那对于你去考虑业务开展的规模、周期、模块优先级会更清晰。但往往遇到的是老板自己也没有明确的预算，就告诉你先把业务搞起来，预算我们肯定是有的会持续投入，只要能把事情做好

这个时候就要靠你自己去评估分析了：市场外围目前对于相关业务的开展情况和投入、公司过往对于新业务的态度和投入意愿，然后在你输出相关的搭建开展方案时附上预算相关的说明。能顺利启动后，定期也要自己去盘点每个阶段的投产情况，分清必要性和长短线投入，向上同步好后续规划和预算需求

解构：知己知彼不能一味照搬

具体去构思搭建业务方案时，有两个情况需要去调研和明确

1.模仿，目前市场上这块业务做得比较好的公司是怎么样的，包括业务模块、人员组织架构、投入、外在成果、行业或用户侧口碑、考核等，要尽可能详细。你可以去拜访同行、看网上的分析、实际体验，甚至是面试相关人员

2.业务目标，公司层面对业务的期许是怎么样的，短期希望做到什么样子，长期希望达到什么结果。不管有没有，但你要去了解和确定

两个大方向的情况知悉确定后，头部的业务要学但切忌依葫芦画瓢，要结合预算、业务目标和阶段、人员情况去形成一套契合现状可行的方案。像是，“三战”社媒投入每个月可以有几十万，但我们不行也不切实际

同时，在目标设定上，结合公司层面的（如果有），你自己评估往上探觉得可以把业务做到什么样的规模高度或形态，既要结合实际也要更大胆去设想，毕竟往往求其上而得其中

重组-再适配：先让业务跑起来

在解构环节之后，就是要根据具体的产品去把你预想的业务模块组合起来配合起来，让整体业务尽快运转起来。当时我们在做《文明与征服》社媒的业务时，分成图文、视频、社区三大板块，找对应的核心成员去负责，随着具体落地内容的规划去补足需要的人力

业务跑起来了，定期去看目标的达成情况，业务运转存在的问题，可以突破的点，流程上、人力上、预算上等需要再做调整和适配。这其中其实会遇到很多问题，解决问题和准备plan b是你需要一直去面对的。这个环节姑且说这就是PDCA吧~

人员多起来后，延伸出团队管理的问题，人员培训培养、团队目标和氛围塑造、考核淘汰等，这就是另外一个大命题了

流程化方法论化的内容或观点是可以辅助你去开展从0到1的事情，但很多时候其实不能全循着路子去做，规规矩矩的方式适合哪些业务是需要去辩证看待的，有些需求的达成关系背书、酒桌文化甚至些野路子都是行，只是要把握好度。比如，像引入的事情，我业务流程梳理推进得再好，老板去沟通下可能就谈成了

长远来看，有结构化的思维去做事情很重要，但切记不能刻板

最近挺诚惶诚恐的，因为近来码字并不是输出什么很深度的分析，更多是一些思考片段和过脑子的流水账。但也有不少朋友因此加了微信，聊了些话题，给了很多点赞好评。无论如何都表示非常感谢，文字功底单薄，如果觉得可以有什么问题想讨论交流的，随时欢迎哈，希望能给到一些有用的观点，哪怕我不了解也许我身边的好友能解答上~

原文地址：https://mp.weixin.qq.com/s/8PYRS4fD8c-m4Z9D0T7nuw

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