[CEO公开信] 关于管理和组织的一些想法

作者:石一 DotC United Group 2019-08-18 5.8k
大家好,

最近有位朋友问我,当前中国科技公司哪家最厉害?我说:“华为和阿里。”接着他问:“那你认为跟他们的差距在哪里?”我说:“战略高度和组织能力。”曾经美国有一位心理学家叫亚伯拉罕·马斯洛,他除了提出需求层次理论以外也把人的认知分为四象限:

1. 不知道自己不知道
2. 知道自己不知道
3. 知道自己知道
4. 不知道自己知道



战略的本质是选择行业、赛道、方向,如何做业务的组合和取舍,反映的是团队对于未来趋势的判断,所以归根结底是团队的认知能力。而我今天更想多谈谈组织,针对战略我会在未来的分享中发表一些看法,很多时候好的战略是可以靠强健的组织打出来的。

关于组织

众所周知,我们的组织架构在过去几个季度做了一些根本性的变化,其后面的核心变化可以用两句话来概括:架构上“小前台,大中台”,考核上“重项目,轻职能”。后面的思考是当公司人数不断扩大的同时如何保持竞争力,而竞争力的体现一个是对比市场上的创业公司中小团队,一个是对标其他成规模的大公司。我得出来的结论是:

中小团队的优势是快和穷,快就是船小好掉头,穷的话会倒逼团队提升效率,用性价比更高的方式解决问题。

其他成规模的优势是战略,流程和标准,战略就是选择的赛道是已验证了的,流程和标准则是管理能力和专业度,如何让团队分工明确,每个节点卡住时间,品质等。如果流程和标准得当,最终出来的产品就不会太差。

小前台,大中台,是把前线业务单元分成很多个前台,而变得足够小足够灵活,并且把多个业务单元共用的功能来抽象成中台。管理体现在中台以及中台和前台的衔接层面,而前台又保持了小团队的灵活性,整体结构用来提升组织活力。那组织能力只靠活力就能把业务干起来了吗?显然不行,不然创业公司死亡率就不会那么高。组织活力我认为只是组织能力的基础,专业度(组织内的人才、专业能力和管理能力)和文化(个体和组织在精神和行为上能不能真正做到上下同欲)才是上层建筑。

组织的专业度和文化

我在今年春节期间读了一本孙皓晖的小说,叫《大秦帝国》。书中讲述了当时的秦国如何在战国时代从最穷最弱的国家崛起裂变成后期一统一六国的大秦帝国。围绕着这本小说我对秦汉这段历史做了一些研究。纵观这段历史我们先看看当时秦国崛起时的转折点:商鞅变法。商鞅变法废井田、重农桑、奖军功,就是砍掉了既得利益,让所有生产力要么回归农田要么上战场杀敌,当时的二十级军功爵位制相当于现代的职级体系,大大提升了当时秦军的战斗力。为什么提商鞅变法,因为组织的专业度如同一个漏斗,通过适当的机制(OKR/KPI等管理工具)过滤出适合的人才、管理模式和专业能力。

商鞅变法之后秦国快速崛起,统一了中国,但走了十几年就被汉朝给取代了。秦朝灭亡的根本原因是秦末期内部混乱,各路势力起义,各种搞内斗,其实归根结底还是思想和价值观的不统一出的问题。汉武帝刘彻看清了秦朝毁灭的根本原因,于是推行了“罢黜百家,独尊儒术”,就是让大家不再各说各的,只能相信一套愿景价值观,那就是孔子的儒术。而过去的制度和体制(汉承秦制)汉朝也继续继承了秦朝的,因为汉朝觉得秦朝的那套OKR/KPI驱动的法家管理模式还是靠谱的。

说了那么多,那组织的文化为什么那么重要,就如我去年在一次分享上所说的,组织文化就是通过统一使命愿景,价值观实现上下同欲,让个体的能量和战斗力发挥大于1。

我要打造什么样的团队

日本管理大神稻盛和夫《六项精进》第一条提到的就是“付出不亚于任何人的努力”,如果不努力何来谈执行力、战斗力,何来谈是否用心做好了一款产品?当然光靠努力是不够的,我们也需要花更多时间去思考问题的本质,因为很多时候能把问题想清楚,问题本身也已经解决了一半。

我们公司的使命是“智连世界 探索不同”,我们推崇打破常规的、具有创造性的思考方式(thinking outside the box),以结果而非流程为导向思考问题的本质和解决方案,打造与众不同的高品质的全球化产品!

共勉!

石一
DotC United Group CEO
2019年8月17日


来源:DotC United Group
原文:https://mp.weixin.qq.com/s/nFXw3AUwWW7NNQjx3jQKBw

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