让付费从数值向社交转变，这款游戏背后有怎样的一套长线运营公式

9月21日，腾讯游戏学院举办了第三届游戏开发者大会（TGDC）。会上，担任《穿越火线》端游和手游发行制作人的陈侃带来了关于游戏长线运营的相关分享。从这篇主题为《从CF到CFM，谈FPS游戏的长青之路》的演讲中，我们可以一窥《穿越火线》系列产品在长线运营方面取得成功的秘诀。


以下为笔者节选整理的演讲实录：

大背景：用户代际迁移明显，“泛游戏”群体逐渐扩张

首先，中国游戏市场最近两年中出现了非常明显的用户代际迁移，游戏主力人群已经从过去我们非常熟悉的80、90用户群体开始向95、00后迁移了。从人口调查的用户比例上可以看出，24岁以下的用户是占比最多的，而80后及90初的玩家已然迈入了30岁的人生阶段。另外，中国人口的出生比例从1987年开始就在逐渐下降。1987年我国新增人口约2500万，而现在一年的出生人口却只有1500万。随着出生率下降及人口的代际迁移，过去几年我们享受的高速增长的人口红利正在逐渐消失。


另外对游戏行业冲击比较大的是“泛游戏”受众的快速增长。所谓的“泛游戏”群体，就是通过游戏视频、直播和小游戏等轻度游戏形式进行体验的“玩家群体”。他们是游戏衍生内容的消费者，看直播、玩小游戏的行为挤压了他们体验大型游戏的时间。“泛游戏”群体的增长，会导致主流游戏的用户增长趋于停滞。尤其是用户进入到一定年龄之后，将会更加容易向“泛游戏”领域迁移。


最近5年中国市场上崛起的大型爆款游戏实际上是不多的。这个饼图代表的是中国网吧游戏的启动率，这是今年公开的第三方数据，前几名基本上都是一些传统大作，除了2017年开始崛起的《绝地求生》，其他的作品基本都有8年以上的历史。端游市场基本已经进入了数年才会出现一款真正影响行业大作的境遇。手游市场过去几年保持了高速增长，但最近两年越来越多的用户都聚集到了头部作品中。随着用户红利的消失和玩法红利的减弱，整个市场正在进入存量市场，找到市场的空白地区进行突破是很难的。

应对大环境更迭，从爆款思维到长线思维的转变

鉴于上述的市场环境变化，我们目前面临最大的问题无疑就是怎么对游戏进行长周期的设计和运营，来保证我们现有的游戏能拥有更长的生命力。那么《穿越火线》这款2008年的爆款游戏，为何11年后还能在红海市场中保持持续增长的生命力呢？这主要源于两个思维的转变。


第一是从爆款思维到长线思维的转变，第二则从游戏打造到情怀打造的转变。

那么长线思维的转变，是基于哪些具体的因素呢？

• 对核心玩法框架的坚持
  

首先来讲讲长线游戏的设计，长线游戏的概念在过去很少被提出来，相比之下，大家会更专注于系统设计、数值设计和GamePlay的设计。对于长线游戏的设计，我们一直坚持以PVP为核心，而PVP设计的要点就是坚持。玩家对于PVE追求的是新鲜感、体验和数值成长，但是对于PVP游戏，数值的成长和体验的更迭是很禁忌的事，是不能轻易做的。因此我们在这11年当中，一直努力在数值和手感上做坚持。

比如这梯形弹道的分布，这是11年前我们定下来的武器设计框架，即使今天我们已经推出了上千把不同类型的武器，但这个基础框架仍然没有被打破，最高伤害的武器和最稳定武器作为标杆至今没有被突破过。


为什么我们要这样坚持？因为我们认为玩家在PVP游戏中长期的追求是来自于对自身技巧的打磨，而这个技巧的打磨需要有个学习的过程和学习的结果，如果轻易改变这种学习的天花板和目标，就会造成玩家在这个过程中目标的错乱、丢失，进而使玩家长时间的付出无用化。坚持PVP部分的设计，就可以让玩家一直坚持探索游戏天花板的上限，这是让玩家能持续玩下去的动力。

• 围绕统一理念进行长期规划
  

而在增强重复可玩性方面，我们认为“长时间的内容规划”是非常重要的，这和现在很多游戏设计的基础想法是有违背的。我们做的产品在刚上线阶段，一般都会以较为灵活的目标作为开发计划。比如月度、季度目标，又或者是以双月度目标为开发计划来制定我们每个阶段要要完成什么。

但就长周期运营而言，游戏运营第一年之后就应该做更长周期的、以数年计为单位的规划设计。这是因为我们需要在更长的周期里坚持同一个开发理念。比如我们认为电子竞技是未来三年整个行业的发展趋势也是用户的诉求，那么未来三年的开发就应该围绕着这个主题做规划设计。

最不能出现的致命问题是，今天什么东西流行就做一个，到了下半年另外一个东西流行就又做一个，这样会造成开发资源的浪费以及更新内容的长时间混乱，最终在经年累月的经营下，玩家会对这个产品失去信任感和忠诚度。

我们做长线年度规划通常是以三年甚至五年来进行规划的，比如在《穿越火线》上线的前三年，我们围绕的核心是丰富游戏的内容并打造更多的模式。而在中间三到五年的开发过程中，我们则是以与其他游戏的融合作为游戏的开发主题，因为当时我们拥有的用户群体非常广泛，在不同的游戏类型上都可以做尝试。最近五年的开发内容其实是围绕着电竞核心及核心用户体验进行的打造，包括电竞相关的模式，排位相关的模式、电竞相关的商业规划等等。这其实也是在培养用户群体在连续数年中对游戏产品认知的统一性。这是我们对于长线设计中重复可玩内容的追求。

• 持续迭代打磨产品
  

长线产品还有一个非常重要的点，就是在运营阶段的持续迭代打磨。以CF系列为例，基本上在运营阶段游戏还在持续增加人力来确保更新内容。这样做一方面是因为需要持续迭代版本来保持玩家的新鲜感，另一方面则是需要根据玩家的反馈及当时行业流行的内容来及时调整和优化过去的一些陈旧设定。


这个点在短线来看可能不是特别重要，但是对于长线运营而言，只有通过这种持续不断的更新来保证质量。《穿越火线》基本上一年就有9到10个新版本，《穿越火线手游》则是10个版本左右，这基本可以保证玩家在这一年中都有新鲜内容可以体验了，而且通过我们的验证和玩家反馈，还可以在一到两个月内改掉那些不合时宜的设定。

这样做的好处就是，刚上线七八分左右的作品，可能在三年以后就变成20-30分了，五年后内容的堆积已经形成了行业壁垒，新的竞争者进入到这个领域，就会遭遇无论是在内容量还是在平衡性抑或是细节的打磨上都难以超越的长线积累。

长线运营要点一：紧跟潮流，但要做有效的玩法融合

• 从流行文化中汲取生机
  

在迭代的过程中，反复观察文化行业是非常重要的，特别是娱乐行业中流行的新动向。例如这一两年“战术竞技玩法”的崛起其实就和前几年生存类影视作品的流行有很大的关系。再比如早些年生化感染文化的流行，也为游戏行业带来了潜移默化的大机遇。如果能捕捉到这些元素来跟自己的长线作品做结合，往往就可以带来质的增长。

比如当年《穿越火线》第一次推出生化模式时，就带来了超过30%的用户量增长。而战术竞技玩法的增加，也为2017年的《穿越火线》手游带来了接近100%的增长。所以，我们会非常重视在长线游戏中迭代新的创意和新的流行文化。

• 硬性结合必然导致失败
  

说到与流行元素的具体融合问题。2013年MOBA品类的崛起其实带给了我们非常多的冲击，当时很多用户都从枪战领域转向了MOBA领域。所以我们就尝试来做了一个玩法融合，既有传统的FPS射击元素也有MOBA游戏中英雄、小兵的概念，并且地图会分三条路线供玩家进行等级成长。

最终推出后我们发现短时间内确实能吸引非常大的流量和关注，有大量的用户因此进行了回流尝试。但是MOBA和FPS在体验上存在着天然的割裂感，MOBA讲究以上帝视角对战局进行把握，而FPS的第一人称视角则很难做到掌控全局，MOBA游戏的装备系统会深刻影响到整个游戏的玩法和节奏，但是FPS模式中给玩家设计那么多的武器装备就会非常脱离现实。

所以硬性结合的效果并不好，在长期留存上也没有好的表现，我们花了半年时间做的开发和融合，基本在三个月之后就宣告失败了，这件事对我们团队的理念造成了相当的冲击。当时我们反思为什么最流行的两种玩法结合在一起反而没有得到好的市场反馈，甚至玩家都觉得不伦不类呢？

我们觉得在长线玩法的设计，玩家会有很强的心理预期，如果把不符合游戏设计的元素融合进去，基本上不会收到好的效果，这一点也让我们更加谨慎地进行枪战类游戏和传统游戏看似有可能但实则非常生硬的结合。

• 融合的前提是核心框架的契合
  

第二次对潮流的跟进则是针对2016-2017年流行的战术竞技模式。2016年之前我们认为生存类的玩法有流行的客观性，于是我们就尝试在游戏中加入战术竞技类玩法。但是由于当时《穿越火线》端游的引擎比较老，很难支持这种大地图和上百人同屏对战的玩法，所以进行了大半年的开发就宣告失败。但是我们并没有放弃，因为我们认为战术竞技和FPS有天然结合的可能。于是我们就在手游上进行了尝试，将小的地图做大，将16人对战改成60人对战后来又增加到120人对战。

这个模式一经推出效果非常好，带来了DAU的翻倍式增长。我们后来也反思做战术竞技模式对于我们这样的长线游戏到底对不对，最终得出的结论是，相比之前做的MOBA结合，战术竞技无疑是更加正确和正面的。因为在玩法的融合上，战术竞技玩法的融合会更加符合游戏原本Game play的核心方向。我们在这个过程中可以加入很多传统CF的元素，且不会与原来的FPS体验太过割裂。即使用户最终选择了更高品质的纯战术竞技游戏，我们的团队也因此积累了非常丰富的开发经验。

所以在长线游戏设计中，每一次浪潮的兴起都会给开发团队和发行团队带来非常大的冲击和诱惑。这既是一个机会，也可能是个错误的诱惑，所以在这个过程中做好取舍和放弃是非常关键的。做融合的核心就在于，这些流行玩法和新体验是否与你原始的Game Play能够很好的融合，如果强行融合大部分情况下都会是失败的尝试。

长线运营要点二：“用户研究”思路为导向，推动商业模式迭代

• 尊重用户的牵引
  

在这十几年的运营中，我们还有一件做的比较有价值的事情，就是坚持了“用户研究”的导向。大部分游戏在设计初期都是以创意和策划为主，一旦上线后，创意和策划就不能代表这个游戏的真实走向了。因为已经有万千玩家涌入到了产品中，而他们对游戏的预想和策划往往是背道而驰的。

我们非常尊重玩家的牵引，当基础的Game play玩法原型出来后，我们会进行非常详尽的用户测试，在CF手游研发中，高频阶段一周就会进行一到两次测试。在端游和手游运营过程中我们有非常完整的用户验证方法论，一个新的内容出来后，我们会进行一轮针对用户的访谈式摸底。玩家和核心玩家的反馈，如果是小问题就进行优化，如果是大的问题，那这个新内容就不会上线了。能进入最终正式服的游戏内容都是经过完整验证后的内容，这会保证我们产出的内容不会与玩家的预期相悖。

• 持续关注用户构成变更情况
  

在长线游戏运营中，你不能把用户看成是单一的一群人。当把运营周期拉长到五年或更长，你就会发现你的用户出现了代际迁移。原来可能是80后，之后可能就变成了90后、95后，而这些人的素质会有本质的差异。在2014年以前我们做《穿越火线》的用户画像时，我们发现每一年平均用户的年龄都是在缩小的。

刚开始时是24岁出头，每一年会缩小零点几年，也就是说越来越多的年轻用户涌入了这个游戏，而很多老用户在25岁之后会选择进入到其他游戏中。为此我们做了很多适合年轻人的游戏内容开发，无论是道具的选择上还是在游戏模式、话题设置上甚至包括的品牌营销上都做更加年轻化的选择。

但在最近四年中我们又发现，随着用户年纪的自然增长，用户的忠诚度在上升，流失率在下降，越来越多的用户选择留在一款游戏中进行长时间的游戏。这时我们在游戏的开发方向上就相应进行了超过四年的规划的调整，方向往电子竞技上转移，在平衡性上进行更大规模的投入。所以保持你对用户的走访和理解对于长线产品设计思考是非常重要的。

• 紧跟用户习惯，完成商业模式迭代
  

除了设计上的差异，长线产品在运营方法上也有一些不同。我们对于产品的追求一直是以付费渗透率为目标而非用户的UP值，就长周期游戏来说，如果单纯追求UP值提升，会容易忍不住做一些杀鸡取卵的举动。而提高付费渗透率则会逼迫设计团队去从各种思路上想办法让客户以合理的方式进行合理的消费。

我们在商业化模式上也做了相应的调整，在《穿越火线》的11年历程中就进行了三次比较大的商业模式调整。2008年面向市场时，中国消费者付费能力不高，大部分用户只能接受100块左右的单次付费。因此我们考虑到的就是租赁时长制，让用户花几块钱就可以享受商城道具一个月的使用权限。而到2013年我们发现市场由于各种产品的教育和用户付费能力的提升，玩家开始接受一次性几百元的消费，而且越来越多的玩家认为商城道具应该是永久买断制的，所以2013年我们就进行了相应的调整。


2017年我们发现玩家又变了，不喜欢付费就变强，而是享受付费后向朋友炫耀的成就感，这个时候我们认为玩家的意愿在从数值付费向社交付费做转变。这种社交付费主要来自于玩家要彰显个人特色，单纯花钱多已经不再是值得炫耀的事，更好的战绩和更炫的皮肤才是用户需求的重点。所以我们又进行了商业化调整，在没有打破原有数值平衡的基础上，进行皮肤和特殊套装系列的发售。我们现在的美术开发团队比十年前多了一倍，有一百多人，专门在支撑收集类皮肤道具的开发需求。

传统网络游戏大多都选择在游戏商城中进行道具售卖，但最近一年我们选择了借助KOL来推动销售。比如用小红书一类网红平台来带货，又或者尝试用明星电竞选手、大主播来进行商业化促销。与KOL合作进行一些道具的推广销售以及商业化活动的推广，并从中与他们进行分成。明星选手和意见领袖为产品做背书，更容易提升玩家对商品的信任程度。同样的商品，使用KOL带货与商城贩卖形式做对比，可以看到KOL带货的形式提高了约10-20%的销售量。

长线运营要点三：数据化运营管理体系，提升每个用户的活跃度

• 月度统计更适合长线游戏
  

数据化的运营管理体系也是做长线游戏运营中非常重要的一点。我们与传统衡量标准其实不太一样，行业中大家一般都是以次留、7留甚至是30留这样的标准进行数据统计，而我们在内部做这样的产品指标和健康度监测时，更多使用的其实是月度有效留存。

它是指上个月活跃用户在下一个月的留存，甚至包括回流留存率，对于月目标而言，只要月新增加月回流大于月流失就可以保证产品的健康运营。对于长周期游戏而言，短期的用户流失并不一定是致命的，因为用户可能会隔三五个月之后因为新内容或者有一些电竞赛事选择回流到游戏中，所以我们更侧重于看用户月/季的流转情况。

• “社交拉动率”往往更有效果
  

在我们的数值考核目标上，新游戏中大家会更注重于买量CPA的数值，但我们更注重的是“社交拉动率”，这个词在很多游戏中可能是没有的。“社交拉动率”是指一个活跃玩家平均在一个月中可能拉动多少老玩家或新玩家进入到这个产品。

对于一款长周期的产品而言，市场资源和市场热度是有限的，而且大部分用户会因为这是个上线很久的产品而认为产品缺乏新意。玩家通常不会因为广告或推广活动而进入游戏，更多的用户是因为朋友的推荐或者是看到好友的相关社交分享才会考虑体验产品。所以我们现在越来越重视去考核社交分享率和社交分享产生的拉动率，这些数据可以保证在长线周期中只要拥有基础的用户量就可以持续不断地获得新增。放眼更长的周期则要关注用户回流率，关于用户跨年的回流，我们还没有做具体的管理拆分。

• 对用户周期做精细化管理
  

而对于所有的用户，我们五年前就建立了一套非常完整的管理体系应用于《穿越火线》的端游和手游以及腾讯的其他游戏中。这套管理体系对用户周期进行了完整的观察，既不看单月也不看一年，而是针对用户从潜在到新增的完整周期来进行观察。很多游戏完整的用户周期在6个月左右，留存度高的可以达到9个月。在这9个月中，玩家可能会从对游戏感兴趣进而成为活跃用户，加入战队、进行付费然后开始厌倦、活跃度降低并在最后成为流失用户。综合所有的用户数据来看，以建模的方式进行数据挖掘，就可以发现他们的行为规律。


我们在基于所有用户数据分析的情况下，对用户进行五个阶段的划分，每个阶段会对他的行为进行建模，进而可以轻易帮用户寻找到他们的标签。比如这个用户有可能会进入到有付费意愿的活跃阶段，而另外一个用户已经进入到他活跃周期的尾声即将流失。

如果我们能够对不同的用户进行精细化的游戏行为干预，就会发现他的留存率将拥有超过4个点以上的提升。所以对于全周期的用户管理，将极大程度地帮助一个长线游戏延续每个用户的生命力。长线作品中每一个用户的生命力都是相似的，我们可以用自动化、系统化的工具进行全自动化运营，进而在相当程度上拉长用户在长周期中的活跃度。

长线运营要点四：将“流失用户”运营成“云用户”

• 什么是“云用户”？
  

最后，我就长周期游戏设计的角度，以单个作品为单位来说一下“云用户的运营”。“云用户”通常都是已经彻底离开一款游戏并不会再玩的用户。比如最近的《魔兽世界》怀旧服，开了以后有很多十年前的老玩家都回到了这款游戏，但是如果不开怀旧服他们就仍然是“云用户”。他们保持了对这款产品的关注，对游戏行业的关注，但是却不会去玩这款产品。

• 正视“云用户”的潜力
  

对于一款长线产品来说，云用户的比例往往会大幅度提升。很多用户随着他的年龄增长会彻底离开一款产品，但是他对于这款产品的情怀是永远不会改变的。流失用户的说法是彻底将一个用户否定了，但是如果我们把流失用户看作是云用户的话，那就是把他再次纳入了我们运营的考虑当中。云用户是可以焕发其活力的，他可能不玩你的游戏了，但是可能会看你的赛事、看你的直播，可能会买周边，也可能会因为赛事而去怀念一下游戏，甚至成为你下一款产品的用户。

所以随着我们的短视频观看人数和云用户的持续上升，我们现在做的事就是自建用户社区，希望用户即使离开了游戏，也可以通过某APP或某社区方便地触达到游戏产品。我们现在的掌上《穿越火线》DAU已经超越百万，用户会看资讯和比赛甚至也会参与抽奖付费，如果把这部分用户纳入游戏周期中来看，整个游戏的寿命又会被大范围的延长。

• 用矩阵触达用户
  

从长周期运营的角度来看，我们不应仅用一款游戏，而是应该用产品矩阵去触达你的用户。因为玩家“玩”的阶段通常只是他人生中的三年五年，但是他的人生后续还有五十年或更长的时间，他们会用不同的形式去理解这个世界，但是用户对你的这份情怀将一直深埋在他们的心中。过去玩PC的用户，现在有了小孩没时间玩PC端了，那他可以去玩一下手机，未来可能手机都不再玩了，那他可能会去看个剧或者电影，也可能会陪他的孩子去玩下一代的主机或游戏形式。


所以你需要打造这样的产品矩阵，对不同阶段的不同用户进行不同产品形式的触达。同时这也是保持云用户对产品持续关注、甚至被激活的方式。我们从《穿越火线》到《穿越火线》手游的运营过程中已经发现了云用户被激活的例子。在《穿越火线》手游第一年的运营中，我们就发现有70%的用户是玩过《穿越火线》端游并在后续流失的用户。我们下一步会推出CFHD这样的高清重制版和《穿越火线》的网剧等，希望通过不同的作品载体反复向用户传达产品的精神和理念，进而获得新的商业价值。

最终，我们希望也能打造在中国范围内类似于西方世界的哈利波特、COD这样的系列作品，保持一代又一代玩家对作品的热衷，我们希望看到一家老小在电视上观看我们的作品，最终达成情怀上的连接，而不是单款作品的连接。我今天就分享到这里，谢谢大家。

来源：游戏陀螺
原地址：https://mp.weixin.qq.com/s/CszcrKvnBTdN5SlAVDHm7w