游戏战略思考：成长和增长、Valve及Steam的过去现在及未来

先回顾下前面的观点：

战略不能生搬硬套，不是从一本攻略大全里做选择。战略必须是从自身出发，找到关键难点，搞清楚主要矛盾，再看看自己有什么特长和杠杆，创造一个解法。游戏的战略（一）——抓主要矛盾

找到关键难点，发觉自身优势，最好再来个思想飞跃，这就是战略设计的基本套路。游戏的战略（二）——选择性的战略与落地的挑战

*本系列是《关键难点》课程的学习笔记，文章内容很多来自于万维钢老师的课程。

以下是正文：

一、任何公司都追求成长，尤其是“增长”

——增长意味着利润有坚定的上升，尤其是股价得升值。增长是最根本的追求。

特别上市公司的预期直接反应在股价中。如果华尔街预期你明年利润增长10%，它现在就会给你一个比较高的股价。等到明年真的增长10%，你只是符合了华尔街的预期，你的股价没有理由再次上升；你要是没达到10%，股价还会下降。想要让股价在现有的基础上再上一个台阶，你就必须打破华尔街的预期，给它一个惊喜。为此必须取得一个意外突破才行。

*这里额外提一下游戏公司和股市的矛盾。游戏公司特别是以游戏为主要盈利点的公司，如果追求每年甚至每个季度的增长就会出现各种急功近利的情况——因为游戏制作需要一年以上的长周期，所以追求每年增长不现实；同时，游戏上市后有自然的衰退-稳定曲线；再最后，游戏成功的高不确定性，试图用产品上市错峰来保持增长，也无异于痴人说梦。

运营公司是个不进则退的事情，每一次成长都是战略设计的结果。

在鲁梅尔特看来，战略从来都不是一张图绘到底，没有创业和守业的区别。战略是一段旅程。你创办公司的时候有个初心，可是运行起来你会发现根本不是那么回事。公司成长中的每一步都有新的难题，这一关是一个战略，下一关是另一个战略。

下面先以一个较长篇的valve的故事作为例子，再讲接下来的内容。

二、valve及steam的过去，现在和未来

1.vavle及steam的过去


g胖建立valve时有个梦想：靠卖游戏赚钱。后来的steam实现了他的梦想，就算自己不再做游戏也能赚到很多钱，而steam的以玩家为本、去中心化、做平台赚钱等一直被玩家和开发者津津乐道，但并不是g胖一开始就想好怎么做steam的。

在创办valve的过程里，g胖遇到的机遇和问题都多得要命，这就需要战略选择：

g胖在创建valve的时候拿到了《雷神之锤》的开发引擎Quake1的引擎，但他却对整个引擎重操了一遍，改写了多达70%的代码，基本上等于重做；而制作《半条命》的时候目标是对抗《雷神之锤2》。在初次完成后他不满意，就回炉重造，花费1年多重置关卡界面交互等内容——这样的操作下铸就了半条命的神话，发售当年超过250w销量。

《半条命2》的制作流程看起来一帆风顺，但在发行《半条命2》前夕，游戏源代码和开发工具被黑客盗窃并公之于众，虽然g胖略施小计以valve的offer抓住了黑客，但事已至此无法挽回。他决定重做，延迟发售，亏损上亿，但最终《半条命2》延续了神作——这样的事件并不少见，之前gta6的事件也一样。

g胖觉得玩家不该受制于硬盘的限制，而是有一个账号便能在世界各地都能畅享游戏，为了实现这个理念v社开发了steam平台——游戏玩家的银行。为了保证游戏下载速度，他不惜代价请了BT之父布拉姆·科恩（感恩大神让我们现在能开心的飙车）来对steam分发进行优化。随着wow等网游的崛起，单机端游市场一度极其萎靡。大多数业界人员都将原因归结于盗版，而g胖在对网游与端游进行分析得出了结论：单机端游的服务远不如网游。steam平台上线后他便摇身一变valve客服，每天花数小时认真阅读玩家反馈，并对其进行记录——其实这个和马化腾自己当客服的事情类似，贴近用户才能得到真实的反馈，了解用户真实的需求。

《半条命2》重置完成的同时，g胖将其捆绑到上steam平台，就算是盗版也要安装。起初的steam平台bug很多，极其不易用。但随着g胖的不断努力：四处拉拢厂家上线游戏，优化平台增加各种功能，再加上公司老板竟然亲自当客服的认真打动了玩家和厂商，steam不断发展成为了如今最大的pc游戏平台。

而steam成功后：valve也有一系列服务用户的优化：筛选功能、愿望单、智能推荐，23年的游戏历程，重置的手机app；社区、市场、无理由退款等功能；csgo、dota2的开箱、本子，及steam的等级、集换卡牌等功能，也让玩家更多的买买买，同时也更扎根于社区。

去中心化的一个体现就是ugc，对于半条命等游戏开放制作工具，玩家制作出了反恐精英、军团要塞、求生之路的雏形，valve直接将其收编至自己麾下开始正式开发，要知道这几个ip随便拿出一个都足以养活一家游戏公司了。后来v社将这一理念做成了steam平台中的创意工坊。

创意工坊是一个允许玩家创建内容和工具并进行发布、组织、下载至游戏的中心枢纽，它的出现给众多游戏带来了海量的创意，并允许制作者定价获益。而像csgo、dota2等游戏的视频、道具、皮肤、模组很大一部分来自玩家，v社提供平台玩家提供创意并制作这样一个良性循环使其产生了数不尽的创意和内容，指不定哪天又从中诞生出一个cs这样伟大的产品。

社区、市场、好友、讨论、直播等一系列内容的加入，让steam不再只是一个平台更是一个稳定的社群，而有了足够高的用户粘性。同时在玩家不违规的前提下steam是不会干涉玩家生成的内容的。例如steam游戏评价全靠玩家评论，从来不会删差评。保证了关于游戏的评价是众多玩家的心声。不像某些平台产商可以联系平台删除差评，那样的平台玩家自然就慢慢流失了。

2.valve及steam的现在和未来


valve的成功离不开g胖的扁平化管理，但随着v社自己的发展，时代的变化，这也成了掣肘公司成长的巨大问题。

至今关于v社的管理，他的员工手册的内容都被玩家和从业者津津乐道。

valve不只是一家游戏公司，也是一家娱乐公司、软件公司、平台公司。最重要的是它是由一群极度热爱自己产品的人组成的公司，valve也是很多游戏人梦寐以求的职业圣地。


v社组织架构的问题在近些年渐渐暴露：

dota2拉胯的运营，哪怕一年一度的ti本子，体验也拉胯到极致——度假社不再是美好的玩笑。2022年了还不能一键领取，ti瓶子的更新也显得越来越敷衍。最重要的是，dota2更新本身的摇摆，到底是靠近lol、还是风暴呢？还是有自己的坚持？

v社并不是不想做新游戏，而是这种架构下，做长线运营游戏基本hold不住——长线运营游戏需要高度流程化，需要有很强的规范性，而不能仅仅靠自觉。a牌找来了万智牌之父依然死的很惨，刀塔霸业也在运营的问题下快速走向灭亡。

v社这些年能拿的出手的游戏基本就是半条命艾利克斯了，这证明了v社对于单纯游戏设计的能力还是有的，艾利克斯也是至今能玩到的最好vr游戏。但是对于需要持续运营的游戏能力确实存疑。

而让v社迎来几次飞跃的ugc，cs、军团要塞、dota2等产品，似乎v社也没能再现这种美好的故事——dota2的游廊对于开发者其实不是那么友好，还不如网易的war3赚钱，而v社不仅没和多多搞好自走棋，而在steam成为吃鸡启动器后也没什么动作。

同时，其实最重要的是steam作为一个游戏平台的问题，这是valve的最大盈利项目了。

之前在游戏的战略（一）——抓主要矛盾 谈过网飞的问题，这里稍微回顾一下：


最大的困难在于，以前选择把节目授权给Netflix播放的影视制作公司，现在纷纷搞起了自己的流媒体平台。比如曾经在Netflix上播放次数最多的电视剧之一，《老友记》（Friends），就被华纳拿走，放到自家跟HBO合作的HBO Max平台播出。迪士尼更是把所有节目都从Netflix上撤出，然后跟福克斯联手搞了个平台Disney Plus，这个平台上有迪士尼75年的文化资本。然后苹果也搞起了流媒体平台。

鲁梅尔特经过分析发现，相对于其他流媒体公司，Netflix的最大优势是它在国际市场上有很强的地位。这是因为它布局早，在英国、在欧洲、在世界其他地区拥有的用户远远多于迪士尼和HBO。所以鲁梅尔特建议Netflix利用它的国际强势地位，重点开发国际市场和国际内容。

咱们想想，这个战略非常有道理。对德国、西班牙、韩国、台湾这些国家和地区的影视制作公司来说，因为本土市场小，自家专门弄个流媒体公司是不值当的。现在Netflix既然已经覆盖了这些地区，跟Netflix合作就是最好的选择，更何况Netflix还能把你的节目推广给全世界的观众。

而这个战略恰恰也是美国其他流媒体公司难以模仿的。像迪士尼，肯定是依赖自己制作的内容，它在好莱坞拍戏，用美国演员，它不太可能专门为韩国制作一部电视剧。

再者，Netflix把海外制作的节目配上英语字幕，反过来又给美国人提供了好莱坞之外的内容选择。这岂不是一举多得吗？

这就是为什么现在我们在Netflix上看到很多欧洲剧和韩剧。像《鱿鱼游戏》，完全由韩国人制作、讲的是韩国的故事，但是是专门为Netflix制作的，然后它火遍了全球。韩国本土的电视台恐怕还支撑不了这种大制作。世界需要Netflix。

回顾这几年的游戏平台大战，steam的情况其实和网飞的情况很像：

最大的困难在于，以前选择把节目授权给Netflix播放的影视制作公司，现在纷纷搞起了自己的流媒体平台——steam的情况是，ea、育碧等厂商，把用户引流到烂橘子、Uplay等平台，然后steam的应对其实很有限，修改平台的分成机制，照顾大型厂商的利益，算是低头了。

其次一个最大的挑战来自epic，epic在堡垒之夜爆了之后开启撒钱模式，但最终并没有直接撼动到steam的地位——原因很简单，体验和steam差太多。

steam最大的优势是平台体验：提供一整套的游戏服务,社区，市场，自己抽成。对于独立游戏来说是最佳的平台，但对于商家来说其实也就是个盈利平台，玩家的话看成分：dota2、cs等游戏用户，在steam会有社交链，依赖steam市场/社区，但这部分玩家其实占比不是那么大——如果epic能提供同样的体验，加现在的优惠模式，steam就......

另外一个对手其实是没那么明面上的xbox，xgp其实对于steam的销售有着不小的影响，但这部分影响较少被人提出来。但其实微软想做的平台，是对steam的完全取代。

steam的硬件其实是在巩固自己的平台地位，比如steamvr，最好体验的艾利克斯来自valve；steam dcek，移动端最好的独立游戏体验来自valve，且能很多享受到pc玩游戏的体验——但这对于steam来说是加分项，但不是解决核心问题的方法。

从上面这些简要情况，可以进行一些大概的概括，及我对steam未来的一些看法：

steam现在的地位并不牢靠，steam引以为傲的服务、社区、市场等优势——这些其实更多是加分项，如果epic投入大量成本跟进，达到一样的用户体验，用户可能下一秒就跑了；而与此同时，xgp这样的订阅服务，对steam的影响也不可谓不小。

steam的优势在于先发优势及现在的服务的优势，包含玩家生态、市场/社区的生态。但这个优势虽然让epic没有用价格策略抢占市场，也让ea、育碧等厂商一度离开了steam后又回来了，但这个优势并不是稳定的——steam现在面临着成长及护城河不稳的问题。

valve也知道这些问题：应对有上面的硬件策略，也有对于开发者生态及用户体验的不停迭代。但在我看来，需要建立更强的竞争门槛，主要强化b端和c端，让对应的用户离不开steam，具体如下：

• 强化b端体验，特别是独立开发商，让开发商离不开steam。steam对于独立开发者来说是目前最友好的平台，这个索尼、任天堂都不是很重视，xbox的买断策略则有利有弊《Tunic》发行商：对独立开发者来说，订阅服务就像一把双刃剑  。valve对于这个优势需要进一步强化，类似网飞做好欧洲剧和韩剧的做法，让世界需要steam。具体可以进一步优化独游相关政策、算法，这是发行侧；另一方面可以研发侧考虑，甚至下场提供工具、素材，反正ugc的工坊steam并不缺，搞成开发引擎也不是那么难。
• 提供给用户更好的体验，稳住基本盘。这是valve持续在做的，手机端的更新，年度回顾，steamdeck都属于这个思路。
• 建立内容壁垒，也就是通过自己的平台/ugc优势，发掘更多游戏特别是长线运营游戏，同时做好目前的长线运营游戏。——这个v社一直在尝试做，比如最近的cs2。但如果能继续运营好dota2，挖掘类似吃鸡这样的产品，比如收购团队做一个什么valve版塔科夫等等——让更多live-ops沉淀在steam体系，融入steam社交生态，交易沉淀在市场。也不用多太多，运营好dota2、做好cs2，再来一个这样级别的产品，steam的竞争力将会强很多。
  

但做好这些需要对v社进行一定的改革，这可能有点难。比如对于创意层还是现在的扁平化，但做事的执行层需要工业化。我只是一个玩家，并不知道valve实际推进过程遇到的各种问题，各位看着笑一笑就行。

三、增长的四个方法

对每一个新挑战，你都需要一个新战略，这里面没有自动运行。

有一家公司的管理层对鲁梅尔特提出了质疑，说你这是每次遇到了难点再去想战略，这是不是太被动、太短期了呢？我们公司要长期发展，我们的战略是找到一个独特市场定位，开发新能力！

鲁梅尔特的回答是，你所谓的找独特定位和发展新能力，根本就不叫战略，应该叫愿望。你这个愿望是对的，但是没有咬合力，纯属空谈。你必须把愿望拆分成一个个关键难点，发挥自身优势加以解决，才叫战略。

而这些应对还只是一般意义上的成长。要想让公司实现增长，你还需要一些特殊的操作。鲁梅尔特提出了四个能切实带来增长的方法：

第一个方法也是任何一个公司增长的本分，叫做「为不断扩大的市场提供特殊价值」。

它是由两部分组成的，一个是供给侧，是创造特殊价值；一个是需求侧，是寻找更大的市场。

什么叫创造特殊价值呢？就是你得能提供这么一种服务，对于这项服务，买方愿意支付的费用，要比你提供这项服务的成本高，而且你的竞争对手做不到你这么好。说白了就是你要么让服务增值，要么能降低服务的成本。

怎样扩充市场呢？比如你以前专注于服务个人，现在扩大到服务企业。或者你把公司独特的价值主张，放到一个全新的产品领域中去。比如本来你们公司是做手机的，你有一套发展得很好的方法论，现在你把它应用到做电动汽车这个领域中去。

一个是提高你对市场的效能，一个是扩展你的市场。企业的本分无非就是这两件事。

对于游戏行业来说，其实也是一样的，推荐阅读喵羽老师的文章：寻找第二曲线：用户的变化，增长的来源

而同时我们也可以发现，现在很多大游戏公司做的都是这个事：

扩充市场：

任天堂的人群扩大战略，延续了很多年了（可阅读岩田先生、或者任天堂哲学）。Switch是这个战略思考的结果之一，健身环大冒险，Nintendo Labo是展现这个战略最好的产品。而对于硬核的平台跳跃or开放世界，星之卡比探索发现是怎么降低上手难度和保证体验最好的教科书。

微软游戏的全平台战略。微软试图打破平台限制，所以微软游戏并没有限制平台游玩。同时希望用Xbox Game Pass推动 Xbox 品牌触达更多玩家：截止到今年 4 月，Xbox Game Pass 的用户人数已经突破了 1000 万。斯宾塞表示，他希望订阅服务能够帮助某些概念独特的游戏吸引玩家，实现自身潜力。“在过去，由于新玩家进入一款游戏存在门槛(包括零售版本售价)，游戏不得不想方设法克服。Game Pass 订阅服务允许开发者变得更冒险，创作一些反传统风格的游戏。”

很多游戏品类的题材，玩法+，完成玩家扩圈：比如国内slg的题材、玩法+，如小小蚁国、sos、以及最近的三国志战棋版（玩法+）；卧龙苍天陨落，试图以题材+玩法的下沉完成扩圈，这一部分源于硬核策略仁王2的翻车...


创造特殊价值：

在游戏里其实就是提供一种特殊的，其他公司难做到的体验，且能以较低成本做到。

比如当年二游热时，知道怎么做二游的厂商就能满足用户需求，做成一批二次元巨头。

像米哈游其实是在手机端提供了一种特有的，有竞争壁垒的体验。比如崩三是动作+米哈游的内容、角色的演绎；而原神则是加入了开发壁垒更高的开放世界。

而fs社，则是有宫崎英高在，同时以较低的开发成本做出独一无二的体验：1.基建部分高度复用化，比如老头环，进去体验，3c部分完全就是熟悉的味道；2.内容部分成本较低，从之前爆出的工资就能看出；3是核心成员话语权，对项目控制权较高。这是日厂游戏公司的特色，欧美反而会弱一些——这导致了像宫崎这样的制作人，能从游戏整体的角度去思考框架层的东西。比如法环的成功，很大一部分不是因为做了开放世界，而是用开放世界解决了魂系游戏的框架体验问题。


第二个方法是裁剪公司

鲁梅尔特的建议是把效益低的部门卖掉。这些部门也许在历史上创造过重大价值，也许仅仅是因为某个领导喜欢而留在公司。可能这些部门也是盈利的，只是利润不如其他部门高而已。

在增长意义上，这样的部门不应该留在公司。卖掉它们，公司的整体增长率会立即提高，而且管理层得以把注意力集中在最有优势的项目上。

一个很好的案例是标准普尔全球公司。我们知道标准普尔现在是做金融数据服务的，但是它最初是一家出版社。这家出版社成立于一百多年前，开始是出版教育领域的图书，后来办了《商业周刊》和一系列专业杂志。1966年，它收购了标准普尔的信用评级机构，才进入金融数据业务领域。它还有其他业务，比如广播。

2008年金融危机，公司高层决定把业务重新整合。管理者意识到公司所有业务中最赚钱的是标准普尔金融数据，于是就把其他业务全都卖掉了。比如《商业周刊》被卖给了彭博社，其他的什么广播、教育和出版社也全部卖掉。

裁剪了那些部门之后，公司的年收入立即从62亿美元下降到了42亿美元，下降了将近1/3。但是没关系！金融数据业务每年都高速增长，一段时间内公司股价每年增长了24%。

提到裁剪公司，也就是裁员，我相信很多游戏公司的同学并不好受——很多人都是裁员的亲历者，或者说见证者——从腾讯到各种小公司，过去一年（2022）就没有不裁员的。

我想说的是：


裁员的得与失——台积电的故事

台积电曾经2008-2009年的全球金融危机。芯片需求量暴跌，可是不管你是否生产，维持一个芯片厂都要花很多钱。这时候你怎么办？

当时张忠谋已经退休，他的继任者叫蔡力行。蔡力行面对这样的局面，采取了一个大多数CEO都会做的常规操作，裁员。

但是张忠谋不同意这个操作。张忠谋见过太多经济周期了，他知道潮水还会回来。他认为低潮正好是好好搞研发的时候。于是77岁的张忠谋解雇了蔡力行，自己重新掌舵。

当时苹果刚刚推出iPhone，张忠谋的洞见是智能手机的时代到来了。台积电请回了被蔡力行解雇的员工，购买了ASML的最新型光刻机，在2009和2010年总共投入几十亿美元升级设备，终于突破了40纳米的技术门槛。

从这一段故事其实可以看出，在危机的时候，如果保留实力，并等待关键时刻，在市场好起来的时候，你往往可以一飞冲天。

但事实是，很多游戏公司其实并不缺钱，当年的扩展也没想清楚——大厂扩展投资我们就扩展团队，而大厂裁员我们就裁员。而殊不知，大厂并不会砍核心研发，而经济好起来以后大厂还能很轻松的招到各种厉害的研发人员。

而那些市场下行依旧潜心研发，积蓄实力的团队，往往能在行业好起来以后抓到机会。

某些曾经的厉害研发，裁了中重度团队转中轻度休闲，其实并不长久——以成都为例，上一波中重度转转小游戏的研发，现在还有几个活好的？

第三个方法是对新局面做出快速反应。

怎么跟上市场的千变万化呢？你可能听说过美国空军有个说法叫「OODA循环」，也就是观察（observation）、定位（orientation）、决策（decision）和行动（action），意思是在空战中快速反应。这个OODA循环必须越快越好。落实到商业层面，就是要缩短新品推出的周期。

一个案例是英伟达公司（Nvidia）。英伟达是做显卡起家的，当时它面临英特尔的竞争。英特尔开发一个显卡的周期是18-24个月，也就是差不多一年半到两年才能推出一款新产品。英伟达的做法则是用三个团队，每个团队独立开发自己的显卡，各自有18个月开发周期，但是互相错开。而因为英伟达有三个团队，它每隔6个月就推出一个新产品。

那你说英特尔为什么跟不上这个节奏呢？因为英特尔是个大公司。英特尔有很多部门，要调整节奏得多方协调。如果一个策略没有得到高层所有领导的支持，就实现不了。

大就会笨拙，这也是政府机构做事不能快速反应、缺乏灵活性的原因。


这一点对于大公司是劣势，对于中小型公司来说反而是优势：

对于市场的变化，中小团队反而能快速响应，吃下第一波红利（然后等着鹅收购）。比如微信小游戏、h5、以及这两年很火的直播弹幕游戏。

之前听过雷霆的例子，为什么雷霆能拿到很多优秀产品的代理——一个原因是他们谈投资的同学权利很大，当大厂还在走流程时，他们的负责人已经把产品签了。

对于目前的ai热，找了很多朋友，比如一些公司的老板/制作人。其实很多人都提到了，ai对于中小研发来说是一个机会，降低与大型公司差距的机会。

但也不都是大公司劣势。对于一些战略级项目，需要集中力量干大事，比如吃鸡这种项目需要调动大量资源，一旦腾讯决策层想清楚，这种项目就能很快做出来：事实也证明了，大型dau产品腾讯往往都是最后的赢家，从王者到吃鸡，莫不如是。

第四个方法是收购别的公司。

理论上收购会有一些好处，比如你发现一个潜在的竞争对手，把它收购过来可以起到预防的作用；或者你想进入一个新领域，收购这个领域的一家公司能事半功倍；又或者你只是想扩大规模。但是人们在收购中会犯很多错误，其中一个问题就是多花钱。

微软公司曾经一度非常喜欢不计成本的收购，说「反正都是互联网的钱」。2007年，微软用62亿美元收购了一家在线广告公司aQuantive——结果五年后就把整个业务给注销了；2012年，微软用75亿美元收购了诺基亚，然后过了三年就把整个业务注销掉了，钱都打了水漂。

为啥大公司这么喜欢收购呢？鲁梅尔特说，因为当公司大到一定程度，你会同时有很多新产品和新业务，那么这些事儿就都是中层那些年轻的高管在考虑——除了危机之外，最高层唯一的兴奋点，就是收购其他公司。

你想想，收购可是大手笔动作。一旦参与收购，你就成了媒体的宠儿。你挥舞着巨额支票，跟各路大人物会晤，什么投资银行家、律师都来向你汇报，你就好像是在发动战争一样，那种感觉太好了。

再者，规模就是权力。很多公司评估CEO业绩会看每年的销售额，那当然是公司规模越大销售额越高，CEO的工资也越高。而且你管的人也越多，你的权力也越大。中国国企更是如此，对高管来说规模比利润重要得多，这就是为什么到处都出现产能过剩……

那什么样的收购才是好的收购呢？

鲁梅尔特认为，好的收购是能让你保持战略专注、能深化你的基本竞争战略的收购。收购不应该是为了增加年销售额，甚至也不应该是为了增加利润，收购是为了完成当前的战略。比如我们看Google的母公司Alphabet，在过去二十年间的几笔收购就都非常精彩——2005年收购安卓、2006年收购YouTube、2007年收购DoubleClick，后来又收购能做出AlphaGO的人工智能公司DeepMind。这些公司被收购的时候都比较小，没上市，要价不高。更重要的是，这些小公司干的都是新业务，而且正好是Alphabet想要进入的业务，跟公司现有战略形成了互补。

所以鲁梅尔特建议，收购标准其实就两条——

要么就是它拥有的技术和平台是你急切需要的，要么就是它能帮你进入新的市场。

游戏公司应该重点关注：

技术和平台，不用赘述。这个具体例子就是米哈游投资ai公司等例子，而自己缺什么，直接收购对应的团队也是有效的——但一定要谨记“橘生淮南”的故事，如果自己是内容基因的公司，则需要处理好和技术基因公司的关系。

做不擅长品类的时候，直接找对应基因的团队即可——同时需要关注自己公司能给对方的东西，比如内容创作的积累，达到1+1》2的效果。

进入新的市场。比如进入日本市场、欧美市场直接收购对应团队，这也是现在腾讯网易在做的。


其实这些方法的核心就是第一个方法，也就是「为不断扩大的市场提供特殊价值」。要么你就提升能力，要么你就扩大市场。不管是收购、还是对局面做出新反应、还是把不符合战略要求的部门裁撤，都是为这个原则服务。

前两周的另一篇朋友的文章泡影断灭：巨头们的游戏故事讲到“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”的悖论，这是收购时需要注意的问题；

另一方面，我们可以一些日本公司的经验，比如cy——ca给了内容创作的部门cy很高的自主权，让其可以自我发挥，尽量不要外行指导内行。

但我们更需要注意的是“内行的”游戏公司收购后去指导其他游戏研发的问题：

例如成功的mmo研发公司，收购了二游团队，然后去指导二游公司做二游，大概率是g；

例如成功的卡牌、回合制研发公司，收购了动作研发团队，然后去指导团队做动作游戏；

.......

总结：

增长其实就是：你能为市场创造什么独特的新价值，以及你能去哪开辟新的市场。——对个人来说也成立，特别是现在的ai浪潮里，这更需要考虑。

现在我们可以用这个去回顾valve的例子：

steam平台本身为“不断扩大的市场提供了特殊价值”；

valve在发展过程中，对新局面做出了很多次快速反应，但最近几年他们面临这些变化却慢了起来，这是组织架构导致的问题；

valve并没有大到需要裁剪的程度，但他们历史里有很多次成功的对小团队的收购：cs、军团要塞、dota2等。但目前如果valve想解决目前的问题，除了改制外，还需要引入其他成功的团队，但这会对公司造成巨大的冲击，好坏成败尚未可知，我只是知道valve需要变革，让世界需要steam；

新的市场对于valve来说，下一个机会可能是vr和云游戏。这其实是v社的优势所在，如果通过steam手机app能得到一些游戏体验，这会不会巩固steam的优势？另外，上面的提到，一个大型的live-ops游戏对于steam来说也是至关重要的——从启动器到转化，能引来更多的用户，获得更大市场。



来源：游思考