信息不通、强势、多流程、意识把控 简析大公司的四大定律

GameRes游资网授权发布 文 / 顾煜

从业以来，我一直在大公司工作。

大公司有光鲜亮丽的一面，工作环境好，同事职业化，薪酬稳定，福利优越。虽然每个人都只是一颗螺丝钉，但是公司会帮你镀金，作为一颗金色的螺丝钉，体面的生存是可以保证的。

然后大公司也有让人啼笑皆非的一面。并不一定是由于官僚导致，很多问题是大公司体量上去以后不可避免带来的，就像肥胖是文明的副产品，又像扩张是帝国的诉求。

考虑到今后还要继续在大公司讨生活，就不多吐槽，用人畜无害的方式戏说一番大公司。

第一定律

由于工作原因，我一直和其他公司负责商务和开发者关系的员工接触比较多，和他们保持不错的关系。我们会经常交流，沟通项目情况，了解对方更多的信息，寻求合作机会，或者，占用一点彼此的时间，以满足对方的KPI。是的，开发者关系部门，就是要不停和合作伙伴交流，即使很多时候交流并不会导致直接的合作。

一般有开发者关系部门的公司，都是大公司。不可避免，我们之间的交流，受到公司规模的影响，会呈现出戏剧化的结果。

我们之间往往会有这样的对话：


或者是


一次两次还好，时间多了，就不由让我们思考起为什么这样的情况总在大公司里面出现。开发者关系部门，名义上是用来服务外部公司，但其实也对自己公司的信息流动有很大的帮助。他们往往要和很多外部企业和团队沟通，是消息比较灵通的群体。他们的存在，在壁垒森严的商业公司之间，在消息闭塞的内部团队之间，打通了渠道，成为信息时代的蚯蚓，在高墙大坝上挖出一个个小洞，促进信息流动。

大公司的内部信息，沟通给第三方开发者，再通过自己的开发者关系部门收集回来，反馈给其他需要了解的部门。在非战略业务层面，大公司各个部门之间信息流通不畅，是一个很常见的情况，却又通过各种第三方渠道，完成了信息的沟通。

于是我总结出了大公司第一定律：所谓的大公司，因为体量如此之大，以至于内部的信息很难顺畅到达每一个部门，需要通过外部第三方渠道来转述。


第二定律

大公司，特别是有平台部门的大公司，做惯了甲方，往往在商务合作中会更强势，对于法律条款有着偏执的执着。

每当有商务合作，需要审核合同的时候，法务部门就开始出手了。大公司，要有大公司的严谨，既严肃活泼，又平易近人。但平易近人不代表好欺负，条款上但凡有点不利，自然要以死相争，确保维护公司的利益。

只是双方都是大公司，江湖上都是有地位的，谁肯吃亏？丢得起合同，丢不起面子。对你有利的，往往就是对我不利的条款，妄图在合同上找双赢谈何容易，你改完条款发给我，我再改回原来条款发回来，看谁在审核合同的时候先犯下错误，有了疏漏，才可能达成一致。偏偏法务同事都是写轮眼，天天修炼找茬游戏，上能睿智洞察法律风险，下能明眼细辩字体变化，想在合同上玩手脚怎么可能逃脱他们的法眼。

来来回回合同审核，走上几轮，没有数个月，是定不了稿的。往往还要业务部门来哭诉进度来不及了，领导用大智慧来平衡各方利益，才能勉强拉住正在PK的法务，不情愿的盖上公章。

大公司第二定律：越大的公司，法务越强势，两个大公司之间的合作，总会特别艰难。


第三定律

大公司内部的流程，特别严谨，严谨到没有人能完全了解，甚至复述一遍都成为不可能，巨大的篇幅会直接让你的脑细胞溢出。

大公司是自然进化的产物，管理本来就是一件很复杂的事情，大量公司在一路进化中，演化出各类复杂的机构，这才能支持公司体量进一步扩大。如果没有坚实的基础，就如巨兽没有进化出坚硬的骨骼，那自然会变成一坨瘫倒在地的烂肉。

这一路进化来的复杂机构，既帮助了公司扩张，也带来了副作用。

每个机构都要有kpi，都试图服务更多人，他们就会有迫切的需求，希望把业务流程标准化下来，这样才能进一步扩张自己的势力，直到星辰大海。标准化的流程，一方面支持部门向前发展，一方面形成了对其他部门的障碍。第一代制定流程的创始人还好，业务精熟，人际关系良好，善于沟通和妥协。制度一代代传下去后，就开始僵化，接手的同事不知道变通，只知道有一个规章摆在这里，需要遵守；不知道全局情况，只知道自己这一个环节的业务流程应该如何走；不了解其他相关同事，遇到问题无法给出处理方法。各部门随着公司发展，一路向前狂奔，身后留下了满地的规章制度。

当其他部门要办一件事情的时候，先不知道该找谁，找到了以后发现缺其他手续，在接待同事A耐心的指引下找到另一个部门B。B部门同事耐心了解情况后，表示我们的系统已经更新成新版本，内网的有完整的线上流程可以使用，这是说明书，然后发过来一个几十M的word文档。你读完后就开始信心十足的上线操作，然后发现自己是这个系统第一个小白鼠，系统bug一堆完全没法使用。拉了n个相关开发团队解决了问题后，又发现为了完成线上流程，还需要走其他流程。然后新的流程，往往会以各种极其诡异的方式，把你重新定位到接待同事A，形成了死循环。

大公司第三定律：办公流程的复杂程度和严谨程度，和一个公司的规模成正比。没有在审批流程上折腾过几个人月，你都不好意思说自己是大公司出来的。


第四定律

大公司内部成功进化出多个团队后，一方面大家为低层次的生存需求，进化出种种流程，作为自己生存和发展的护城河，另一方面，大家也会逐渐脱离低级生存需求，进化出独立意志，追求进一步的发展。

独立意志会体现在很多方面，比如闭环化就是独立意志的一种。

开始先要生存，然后为了降低成本成立平台部门，把公共业务抽离，可以更好的节约和复用。可是既然业务有了间接的层次，自然就有了隔阂，公共部门会有流程，对业务优先级排序，依次处理，带来了延时和服务质量的降低。于是业务部门开始不爽，表示前线正在打仗呢，你们后勤不给力，弹药运不上来，这样吧，你们别搞了，我找上级申请3个师的编制，自己管理往前线搬炮弹的事情吧。于是，一线战斗部队又有了自己的运输队，逐渐在闭环化的路上越走越远，规模就这么扩大了，效率也就降低了。在业务高速发展的时候，这么做无可厚非，只要高速发展的业务可以cover自己的成本支出，一切闭环化，对于单独业务的效率提高，是一定会有好处的。

另一种独立意志是业务交叉，内部竞争。当新兴市场红利消耗殆尽后，大家的业务不可避免会有重叠。腾讯内部也有很多业务是有一定重叠的，最著名的例子就是微信和手机QQ了，不那么著名的案例也有不少，比如当年手机游戏也有很多不同的事业群在做，比如现在电影业务也是几个不同部门在做。吃着碗里的，看着隔壁锅里的，是一切居安思危的大公司都会有的情况。内部竞争不是坏事，适度的内部竞争可以保持活力，总有鲶鱼横冲直撞，粉碎内部团队一切妄图安逸的梦想。

由于有了业务交叉和闭环化这两种独立意志，于是每个部门都努力拓展自己的势力，积极主动的开拓新的业务。对于热门的领域，这就相当于市场上多了N个小公司，同时在某一个领域耕作。

可是对外部合作团队来说，他们就会非常郁闷。他们如果不是和大公司有非常密切业务往来的话，就永远不会了解，为什么经常会接待同一个公司的好几波不同团队，进行沟通，虽然他们都号称是某个公司出来的，但为什么他们说的话都不一样，他们的业务似乎彼此有矛盾，他们对市场的观点是冲突的，他们内部似乎也互相不待见。

聪明的外部团队，就会努力搞清楚这些团队在大公司内部的定位，搞清楚公司的组织架构，然后一次次拜访不同的团队，争取让自己的信息能渗透进更多的部门；搞不清状况的外部团队，就在那里抱怨，说你们能不能统一成一个部门和我们接口啊？对于他们的这个问题，一般回答是每个部门会有自己的考量，会主攻不同的细分领域，服务不同的用户，所以我们没有办法统一起来沟通。但这个回答太长了，很难在短时间里面解释清楚，所以我们一般会用一个短的回答来回应：


大公司第四定律：独立意志促进竞争，也造成困扰，但了解大公司，离不开对部门独立意志的把握。

总结

没有一样的大公司，正如没有一样的生物。

千奇百怪的公司形态，企业文化，都是在市场上竞争后进化而来。存在即合理，无论它是不是会对你造成困扰。适应它，然后在可以推动它变化的地方，尽一点点自己的力就好了。

额外声明：

此文过于敏感，与本人所在公司以及以前公司没有任何瓜葛，如有雷同，实属巧合。

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