来自资深从业者的朋友圈分享：本地化市场和产品设计反思

因为都是针对市场环境和产品设计形态说的，因此把最近在朋友圈分享的七篇内容做了一次整合，如下：

第一篇：遵循本地规则，了解本地游戏生态环境

Sensor Tower的数据显示中国市场下载量Top 250的移动游戏，本地化开发的比例，从2014年的61%，上升到2015年的67%，再到2016年的75%。

这也是我们朋友圈常说到的环节：了解本地游戏生态环境是产品开发的市场基础，你可以在某些高度上去批评游戏市场，但产品落地就必须是匹配本地的生态环境。

如果要做产品冒险，也是要在遵循本地规则的基础上冒险。


分享下我们以前的三层说

整体来说，国产游戏圈有三层彼此独立的分离空间：

1）第一重是管制和政策层，扮演了两面角色，一面是觉得哪里看不惯就堵哪里，另外一面是刷存在感和提出以及满足自己的KPI

2）第二重是用户和市场层，这个层面目前污名最重，最典型的说辞诸如用户品味差饥不择食，市场没有净化能力劣币驱逐良币，毫无疑问这两个是最主流的声音，很多人谈起来一脸不屑，但这是用户和市场多年博弈的产物，能成为最主流的趋势，至少有它独特的滋养土壤，方式也很单一，比如强化人与人的对抗，比如琐碎的养成逻辑，很快这些特征就会渗透到全球所有的F2P模式游戏里，吃掉你所看到的大部分游戏，至少在移动游戏里这个趋势已经不可逆转。

3）第三重是对游戏性本身很坚持的圈子，这个圈子涵盖了部分开发者也涵盖了部分用户，大家不希望游戏完全被金钱赤裸裸地吃掉，到处也都能看到他们为游戏性发声。

在国内，这三个几乎是互相脱节的板块，甚至可以说各走各的路，各玩各的，自娱自乐：

1）第一重，政策和管制层面玩得很任性，其他层面一点办法也没有，但事情该怎么样还是继续怎么样。

2）第二重，被骂不理智的玩家和被骂制作脑残作品的开发者，撑起来整个移动游戏的市场，市场的容量是由这两个群体联手制造的，这是最基本的市场现实，其他层面一点办法也没有，因为其他层面都是流水的局外人。

3）第三重，坚守游戏性不应该被金钱完全腐蚀的开发圈和玩家圈，就是再坚持吐槽另外两个圈子，任性的继续任性，赚钱的继续赚钱，一点都不会动摇，呐喊都是无力的，吐槽也打破不了格局，任性的政策根本不在乎，而赚钱的没有人会跟能赚钱的方式过不去。

这个就是互相脱节的现实，也是最基础的国产游戏大环境。

顺便说一下，没有谁在装睡，也没有谁叫不醒。权力的手乱来，这是有出发意图的；而能赚钱的方式，大家肯定趋之若鹜。

这种格局短期内根本不会改变。

第二篇：【鄙视链】是一种“幼稚病”

这是稍微引申顺便吐槽下【鄙视链】这种很差的游戏行业风气：什么都看不上+谁也不服气，这是非常危险的事情【你对行业一知半解，你始终站在绝对的表面看问题，沾惹了不踏实做事的坏脾气】，容易把人推向困局：眼高手低，你对什么都看不顺眼，啥都能喷成渣，但有两条你不知道：A，行业的真实生态你不知道 B，应该怎么重建你理想中产品的样子的新秩序你不知道。没有比这个更糟的【轻佻病】了。

人家印度开发者谈独立游戏就是这么直接：

“This notion of indie, and doing my own game, making the games I like to make – all nonsense, because that doesn’t feed you. A lot of the guys got caught up in that kind of thinking, and it’s all fine and dandy, but where is the money?”

“If you don’t have a successful business model, then at some point you come to the end of your runway.”

你做的事连自己和团队都照顾不好了，你确定你还有力气接着谈理想和未来？

你说你要做忠实于自己内心的游戏，每个人都想做的心目中的游戏到底是什么？

你不认同当前流行的游戏，但你又做不出可以引领流行的游戏，

那到底[url=]Color[/url]你心目中不吐不快，不做就觉得屈才的游戏，到底是什么？

我想大部分人都搞不懂，只有一个模糊的概念：【你们做的都是垃圾，有机会我一定做自己想做的游戏】

毫无疑问，每一个游戏人都有当制作人的情怀。

所以轮到你上阵的时候，你想做的和你以前所不屑的那些，可能也差不多，甚至还要差很多，搞不好你那粗浅的理解还上不来台面。

很多时候不过是又犯了【想鄙视】的病，其实你也没有真正能搞出【惊天动地】游戏的药。

创造一款产品，绝对不是【自以为是的想当然】

自以为站在【鄙视链】的顶端，其实是一种【幼稚病】


第三篇：不随便挖坑，也是一种能力

（以下主要针对一些高手掉入不切实际期待和幻想陷阱的漩涡里说的，不是针对原链接，因为掉进坑里的案例太多，好想花点时间吐槽一下）观众期待你有喜马拉雅的高度，你也主动被动地觉得你起码应该要有喜马拉雅的高度，甚至还要再高一点。

可是你忘记了乞力马扎罗才可能是你最能挖掘自我，创造力最好的表达层次，你才能酣畅淋漓做出你最完满的产品。

在游戏圈，有些现象是非常显性的：

A，用户的需求养成和产品的迭代进化非常快，并且都是站在原来的肩膀上跃升的，这就意味着有两点是非常恐怖的。

1）你要挑战的是人类游戏遗产的所有精华，并且你要做得更不一样，你要做得更好，如果你有闪失顾及不到陷入了窠臼（做得跟现存的产品有些相似性），那就要面临想象不到的舆论压力。

2）你在成功的产品里给用户塑造了非常强的思维定式：你就是这样的。要么你在原来的模式上挖掘得更深度让人坚信你的品味和你的毅力；要么你转身换个角度，让见多识广的玩家也能眼前一亮看到新鲜差异的兴奋点。不然迎接你的估计是挑剔到死的批判。

B，进入资本车道的创业公司，都要权衡：产品的创造空间，产品的艺术属性，产品的受众属性，以及产品的商业属性。

衡量一家公司能否持续运营的标准始终都是：公司的营收和利润水平。

很尴尬，因为不是产品的口碑，也不是制作人的声誉，而是产品的营收能力。

这里就需要提到的几条：

1）产品变现的两大关键指标：

一个是产品足够多的受众面

一个是产品足够好的商用植入设计

2）公司商业化运作的三个KPI指标：

一个是公司有可持续性

一个是团队成员能有合理回报

一个是资本投资能快速增值

而这些都要依赖营收，而不是依赖情怀和梦想。

所以尴尬肯定经常有，在鱼和熊掌之间，兼得可能会发生。

但更大的概率是偏离原用户基础的幻想预期。

这对于高口碑的高手进入资本快速渠道的转变是相对比较难的：一边是期待产品不要太商业，把艺术性和游戏性做到极致 VS 一边是既然你做产品这么厉害，那我们一起来把这种能力最大化变现出来吧。

所以，开发者主动或被动地让自己陷入到一个高期待的包装高度，其实是有很大风险的，特别是产品还有商业化压力的时候，这个风险就会更高。

产品就是遵从内心的选择，自然一些：我进能做出极致艺术，我退还能玩转商业概念。

这可比把自己逼到墙角【你们看我就是这么高逼格】要从容很多，

【艺术不是只能阳春白雪，艺术还能赚钱】这不就是艺术性更高的游戏人要宣扬的正面的概念吗？

【游戏艺术也能赚钱，而不是游戏艺术要与商业化为敌】

不随便挖坑，也是一种能力。

第四篇：趋势风口伤害更大

前几天提到的概念【市场用残酷的低回报进行自我净化】，历经几年的洗礼，我们能看到很显性的几种情况：

A，资本市场和意愿在狂飙突进后陷入报复性谨慎和萎缩

B，行业人员的从业自信几乎被摧毁，低成功率让从业群体不再抱有改变命运的期待

C，先成功的游戏公司和个人，在产品延续性压力和产品可造富的验证下，扮演了非常核心的资本介入渠道

形成了一些看起来无比矛盾的混合格局，比如：

1）Winner Takes All

2）市场需求一直在演进变动

3）产品被认为是市场最大的敲门砖

4）产品能引领用户和市场需求

5）Winner也需要产品

6）产品型给了新创公司突破的窗口

7）资源也推不活不匹配需求的产品

这也是我们一直认为的：

抓住市场变动需求，革新产品的价值性，新创公司也能在狭缝中看到机会。

在别人看不懂和看不上的时候才有机会，一拥而上被所谓的趋势风口伤害的概率更大。


第五篇：保守和保险风险性更高

ZeptoLab（旗下Casual game Cut the Rope拥有10亿级别的下载量）的这篇访谈印证了我们之前提到的两个观点：

A，Midcore Games是全行业发展的共同解药，原文提到的So we are looking for midcore projects with long life-cycle and strong monetisation potential

B，游戏发行告别中庸普通的集群化模式，转向专注深度运营有好的生命周期和变现能力的少量优质游戏，原文提到的We don’t want to be a publisher with tons of titles, we just want to find one or two and focus on it for a long time

以下是之前的朋友圈：

1）理论上，Midcore Games才是全行业的万能膏药，Casual Games公司发展到一定阶段有更高的变现需求就会盯向Midcore Games，Hardcore Games公司发展到一定阶段有更广的用户渗透需求一样也会盯向Midcore Games，当然最终结果Time Will Tell。

2）一堆中庸偏上普通产品集群的概念，在当前阶段已经明显不如一款拔尖产品能释放的效能了。

现阶段博弈的都是：做出一款有好的受众面，且能持续让用户长期沉浸体验的产品。

极少量能够深耕且变现通道通透的产品，短期内就能塑造出一家公司在行业中的领先地位。

在Winner Takes All的格局下，（新创公司）做出一般的合格产品就是在做无用功，结局也是浪费资源，折腾的余地就会死窄。

这种趋向让产品的制作判断更难：保守和保险，变成了很致命的错误。

以前我们说（新创公司）冒险的风险性很高，其实现在四平八稳的风险性更高。

如果【新创公司】产品不能和当前Winner格局互补，同质策略基本就是以卵击石，不会有存活机会，如果不能在合规基础上有适当冒险，立项可能也是多余的。

这种趋向同样也给新创团队保留了晋级的希望：

1）你仰望的明星公司可能明年就塌了

2）做好产品，就有了有力的敲门砖和厚实的垫脚石

第六篇：相信制作人

前几天聊到的A Beautiful Bad Game的话题，Sergio Ortiz 提到了一种刻意的忽视1）simple rule: the function is more important than the form 2）When we come up with an idea, we often think first on how it will look or how it will make us feel, but not how to do it or how it fits into the overall project

实际上也就是我们之前聊的两个板块，以下：

A Beautiful Bad Game，其实对应的是行业里最典型的两种产品架构状况：

A，第一种是核心玩法突出，但游戏的整体架构和体验性严重扯了后腿，硬生生浪费掉一个核心体验。

可能有很好的玩法创意，但延伸不了一款具备整体性的游戏有机体，没有能力将一个好玩法包装成一个能持续体验的好产品。

从玩法的起点到产品的整体性之间，是一个巨大的沟壑。

B，第二种是游戏的整体形态完整，功能繁多，且不同的板块之间都有自己成熟的配套衔接逻辑，但致命的是核心体验不好玩。

当然核心体验也不一定就不有趣，而是这种体验可能已经雷同到用户产生了不同程度的审美疲劳。

呈现出来的基本是：核心玩法是老机制+一大堆面面俱到又相对疏远的功能堆积。

大概，这就是典型的A Beautiful Bad Game。

以及另外一个问题，判断DEMO为什么很难直接判断未来，以下：

今天和朋友聊到的，对游戏判断的难：

1）B级难度，获得公测数据阶段

2）A级难度，小范围盲测和内测阶段

3）S级难度，产品架构基本完成阶段

4）SS级难度，产品DEMO试玩阶段

5）SSS级难度，产品立项时的概念阶段

作为一个超级综合向的有机体，游戏的早期判断介入，基本只有一条路：相信制作人。

当然很多人早期看游戏更喜欢看DEMO，以为看了DEMO就能估摸到游戏的好坏和游戏的未来了。

其实这个想法还是比较单纯，在我们的游戏价值难度判断里，你看了DEMO和你听了游戏的概念构思，本质上只多判断了一步。

所有的游戏都是因为游戏概念好立项的。

所有的游戏都是因为DEMO好获得开发资源的。

游戏的成功率，按保守的2%估算，你从DEMO看游戏的未来，看走眼的概率也比天还高。

理论上，看游戏脱离产品的有机体，单看DEMO是无效的（非常多惊天动地的演示视频，最后也没见长成好产品）

游戏的有机整体错综复杂，一环错，环环错

与其押宝眼见为实的DEMO，不如押宝制作人的产品视野，产品架构和掌控能力。

另外炫美术独特效果的，其实也可以歇歇，到处都是相似的外包脸。


第七篇：创业公司如何求生、发展

陆续看了几篇成功作品的制作人访谈，观点都相对类似：

A，强调长周期，移动端的产品从立项到上架已经动辄两年以上

B，强调研发过程中艰难的迭代调整压力，从不适应向适应逐步靠拢

C，强调团队的坚韧，扛住不可预期的各种挫折，以及基于问题上出现的各种不信任

D，强调理念的坚持，迭代只是基于原方向和原型没踏错的再优化，而不是没有核心体验定位的到处试错

以上的特点都是：大公司，大制作，大渠道

这也是我自己一直在反思的两个问题：

1）在资源投入不成比例（投入资金，参与人员，研发辅助条件，研发流水线经验）的创业公司 VS 大机构产品，如何突围

2）创业公司 VS 大机构 因为在试错问题上灾难程度不一样，原本需要创新突围的预期，在重压下其实反而更保守，甚至更将就。

特别是：研发中要踩的坑，几乎是不可能回避的情况下，

创业公司，新组建的团队，以及有限的资源经费，第一要义已经慢慢变成是：

用有限的资源，临时组建的团队，在不怎么具备试错可能的情况下，找到突围的机会；

和大机构出品的游戏，比优化体验的能力，基本上是不可能完成的任务。

唯一的路线，就剩差异化的创意产品。

前几天在分析Supercell也进入买买买模式的时候，我自己给自己分析的：

创业团队，最核心的价值，已经不是硬杠大型机构，而是给大型机构提供创意延伸线（比如提供可代理的价值产品）

这是当前创业公司最合适的夹缝机会，也是我们自己的机会：

第一步，成为大型机构，对外寻找延伸机会的创意拼图，然后才是筹划自己的大机会。

以上只是个人的朋友圈分享合集，个人观点，仅供参考，同时也欢迎批评指点，微信zhengjintiao

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