NEXT Story（4）—《幽林怪谈》背后的故事之“筛选”

自下而上孵化创意，的确让创意繁荣，大家热火朝天，表达欲泛滥。

想象可以没有边界，资源毕竟规模有限。小本经营的工作室，并不能负担那么多异想天开。我们没有办法把那么多想法都变成游戏，必须有一个清晰易懂的规则，进行筛选淘汰。

这一篇就聊聊我们的筛选机制。

成本



筛选的本质，是希望控制新创意尝试的试错成本。

尝试必然有失败，我们可以接受失败。NEXT Studios尝试了几十个想法，真正投入重点开发的产品，不过只有十个左右。NEXT对失败可以很宽容，但我们也希望对成功的想法慷慨。机会成本是有限的，对一个不够理想的创意投入更多资源，意味着挤压了优秀创意的空间，也就是说，对平庸的宽容，是对优秀的残忍。

管理团队角色，是天使投资人，希望每个创意，都完成了一定程度的验证，再来争取更多的资源。我们要在有限的资源和无限的想象间做个平衡，让好的产品得到更多的资源，让不够理想的创意保持小规模酝酿，甚至回炉另做。因为对那些不理想的创意，给予更多的资源，是一种负担，对于早期的核心玩法打磨，是不利的。

Warcraft 3里面有个概念非常棒，叫Upkeep，也就是说，维持一定规模的军队，需要很高的成本。

即时战略游戏，造兵自然是越多越好，过往的RTS游戏也是鼓励多造兵。

而Warcraft 3里，当人口超过一定的数字，就会提升Upkeep，后续的资源收入，就会打折。

这就让玩家需要精确预估自己的开销，合理分配经济和军队规模，不轻易扩大规模，以免受到经济损失。

游戏开发中，其实也有这样的现象，在研发早期，充足的资源更像一种诅咒。曾经有一个项目，我们在核心玩法验证前，就投入了10多人开发。主创每天要考虑的并不是如何走通核心玩法，而是需要思考怎么让这10多人都有事可做，都忙起来。大家苦不堪言，带头人没精力考虑最重要的方向，生产者纠结在方向兜兜转转，大量工作都是无用功。

最后，我们把项目砍了，把团队规模缩小，让他们继续孵化。结果是Happy ending，主创再出发，重新梳理清楚产品方向，在下一个Demo中，给了大家一个大大的惊喜，也顺利成为让NEXT Studios为之骄傲的NEXT004。

百日



为了控制创意投入成本，我们需要量化每个创意孵化的投入。

我们用开发人日来计算。团队开发了一个工作量统计的内部网页，每周请大家回顾在各个想法、孵化产品上的投入，然后统计每个项目上工作的人日。每当人日过了一百，我们就安排review，看看进展。

百人日，是一个随口估计的数字，大约等于五人的团队，工作一个月左右的时间。我们认为，这点时间，应该可以验证一个创意是否靠谱。如果有人愿意慢慢做，二人团队，可以做两个多月再来接受评审。如果愿意投入更多资源，组成十人团队，则会在更短的时间内接受评审。

每次review，也是一个重要的节点，让项目思考、提炼自己的逻辑。很多时候，把逻辑梳理一下，对自己也会有巨大的启发。我们不希望项目低头向前推动，也希望大家时不时和身边人讲讲自己的思路，从旁观者的角度，会得到很多不一样的观点。

战场


如何判断一个创意是否理想，一个产品是否顺利呢？

一流的创意，自带光环，但这类创意并不常见。我们也面临着一些不容易判断的创意，它们并没有那么出色，但依然是上上之选。对这些创意的判断，就是一个见仁见智的事情了。

在NEXT Studios内部，我们在评审会议中，用专业意见配合主观判断，来做出最后的决策。

所有的主创、各领域的专家、管理人员，都可以参与评审流程，提出专业方面的意见。每次review，必然是各路豪杰围攻光明顶，专家会提出各种建议，帮助项目组，但更多的，是提出各种挑战。项目组面临挑战，也不慌乱。强者学灭霸，撕幻视，踢美队，直怼各路英雄豪杰。弱者装糊涂，你们在说什么风太大我听不见，唯唯诺诺试图蒙混过关。

现场的过招，一般都会因超时，而被PM叫停。明枪易躲，暗箭难防，事后的意见收集，才是真正险恶的地方。

专家们会在事后收到匿名反馈需求，收集大家对项目的意见。匿名这个关键字，在NEXT Studios的管理中多次出现，后续的文化探讨中也会有所讨论。之所以要匿名，并非华人生性猥琐，而是考虑到我们含蓄内敛的性格，决绝的话语怎么也说不出口。实名的反馈，意见容易中庸，大家会不痛不痒地说几句隐含深意的温和评价，但其中的深意却很难被第三方解码，导致核心观点没有充分表达，让评审意见收集流于形式。在没有找到更好的办法之前，匿名是一个不错的解决方案，专家们可以充分表达对项目的痛心疾首，痛斥不靠谱的想法。

项目组成员也会有机会进行匿名的反馈，表达对自己项目的喜爱或者憎恶。考虑到项目中不是每个成员都会认可自己项目的方向，我们也需要积极倾听他们的感受。真理并不一定掌握在多数人手中，内部的成员每天工作在项目中，才能对项目的方向有一个更好的判断。曾见有成员实名怒斥自己项目思路混乱，表示是从业以来最痛苦的经历，这也可以很好帮助管理层决策。

收集完外部专家和内部成员这两方面意见，我们就可以决策了。如果两方面都是积极正面的，那项目无疑要继续下去。而如果有任何一方面意见是负面的，或者都是负面的意见，我们就需要让黎叔作为最后的仲裁，由他来做主观判断，究竟是暂停开发，还是继续尝试。

黎叔的观点是，商业团队的判断标准，依赖市场调查，相信测试数据，信奉群体决策，相对客观。创意游戏的生产，强调自我表达，我们要仿效那些内容生产专业组织，比如传统杂志社，他们的主编机制，对于内容品质把控，确实是更有效的。

黎叔的决策，就是以个人的主观判断，来承担决定的责任。他不把职责推到群体决策，不把责任推到客观数据，而是以数据和群体意见为起点，作出最终的判断。

数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。Patty McCord，《奈飞文化手册》

古来征战几人回，历经坎坷还能幸存的项目，值得我们更多的投入。

下一篇，我们聊聊产品开发中的保障。

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