产品研发团队自驱力的挖掘和升华（长文慎入）

父母希望孩子有自驱力，焕发内心的力量，马不扬鞭自奋蹄，可以自我鞭策和激励，这样父母可以少操心，同时又为孩子的成绩而自豪。领导希望下属有自驱力，积极思考，主动做事，这样领导也可少费心，同时下属的成绩也是领导成绩的体现。这些都是面向个人行为来定义的，那么面向团队呢？

团队自驱力的引导和打造，不仅可以让团队自组织，而且可以使其具备循环提升、把产品做成功的能力。本文是笔者针对产品研发团队特点，根据多年的管理实践经验以及参考众多著名管理理论（精益创业、终身成长、4D卓越团队等著名书籍），积淀设计出的团队敏捷管理框架，并且在管“事”和管“人”的基础上，特别加上了目标管理和团队环境背景管理。

使用此框架，以事为基础，以人为根本，以目标管理为方向引导，以团队背景氛围为后盾，从而完成对团队自驱力的不断挖掘和升华，让团队不仅可以正确做事，而且自主、不断自省自强，具备循环提升把产品做成功的能力。具体框架如下图所示：



团队敏捷管理框架为何可以做到对团队自驱力的挖掘和升华呢？

本文将分别从以下几点进行阐述：

理论部分：
1. 个人自驱力和团队自驱力形成解析；
2. 团队自驱力与团队敏捷管理框架的关系；

实践部分：
3. OKR工作法——制定团队的方向和合理的挑战目标，聚焦项目的目标管理；
4. 产品管理闭环——聚焦项目中对“事”的管理；
5. 团队正能量循环——聚焦项目中对”人“的管理，同时阐释个人、团队、产品以及组织绩效之间循环促进关系；
6. 4D卓越团建模型以及对应的支持工具——聚焦项目团队环境背景管理，创造良好团队氛围背景，有效支持对”事“和”人“的管理。

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1-THE FIRST-
个人自驱力与团队自驱力本质解析

关于个人自驱力，心理学家阿德勒（Alfred Adler）讲过，人们终其一生，都在寻找价值感和归属感。人们有三个基本心理需要，归属感、自主感和胜任感， 这三者是促进人们内在动机形成的关键。


求存是人类最原始最本质的动力，一个人从出生开始就在家庭和社会中寻求归属感和自我价值，同时为了维持或者获取更多的尊重和认可，一个人会自主设定目标并努力实现，不断加强个人和社会的连接，提升个人在社会中的价值。一般认为要提升个人自驱力，通常要有良好的工作环境、良好的工作前景、明确的激励机制、乐观正确的生活态度以及不断提升的专业能力。

关于团队自驱力，团队由个人组成，并非每个人都能很强的自驱力，团队就自然而然的具有自驱力。


作为一个团队，在社会或者组织中求存依然是最原始动力，要生存就要出绩效，对于产品研发团队来讲，当然需要产品绩效来证明自己，让团队获得尊重和自信心。同时通过合理的目标管理，让团队也处在不断有挑战并且能不断大概率胜任的节奏当中，那么团队就会形成自己的节奏和成长模式，进而展现出团队不断自我循环蜕变提升的自驱力。

2-THE SECOND-
团队自驱力与团队敏捷管理框架的关系

了解了团队自驱力，那么下来我们看团队自驱力和敏捷管理框架如何有效结合，如下图：


通过团队背景管理，提供良好的工作环境，让团队成员有强烈归属感。通过事的管理，让团队具有相互信任和强烈的自信心。通过对人的管理，让团队成员感受到明确的奖励机制和个人的价值认同。通过目标管理，让个人和团队有不断能力提升，与社会产生连接并实现社会价值。

3-THE THIRD-
OKR工作法

目标管理是为了制定合理有挑战的目标，体现团队社会或组织价值；OKR是一个目标管理工具，由Intel发明，被谷歌、linkin 等知名公司广泛使用。这里不具体介绍如何使用OKR，而是说明为什么OKR的方法来做目标管理有利于团队形成自驱力。理由有三：

1. OKR变被动为主动，变产品决策为集体自主决策；
2. OKR目标公开，让团队目标感清晰，提升决策和执行效率；
3. OKR强调目标的挑战性和目标的定期迭代更新，预期让团队能力不断提升且能胜任工作，让团队长期处在心流区间当中。

详细的OKR使用方法不属于本文重点，详细请阅读《OKR工作法》【美】Christina Wodtke著；

4-THE FOURTH-
产品管理闭环

产品管理闭环，以事为基础，帮助团队做正确的事情，建立团队内的信任和自信心。


很多人看到这个图，下意识就讲我们团队一直都在这么做，这没啥新鲜的！是的，相信多数团队都在遵循这个闭环在做事情，但区别在于你的闭环周期有多短，你的反馈是否足够快，在每一个闭环周期内，团队是否感受到了激情和成就感。

下面以笔者带的一个小游戏项目举例，说明敏捷管理在产品管理闭环管理中的重要性。当时小游戏的已经去中心化分发，所以游戏自身的分享带量（新进或者活跃）能力变得至关重要，我们来看看整个分享特性产品管理闭环如何做更合适：

1. 产品管理闭环第一步：需求。游戏玩家破产系统送豆时增加曝光分享功能，提升产品活跃和新进。


需求管理，上述一个需求经过用户故事拆分可以分5步走，如下：

• 游戏玩家破产系统送豆时增加分享功能曝光；
• 文案和分享图可配置更新，产品运营可随时更换和发布；
• 可配置多套文案和分享图，并且可以分配不同权重；
• 可分IP或者地域配置不同的文案和分享图；
• 支持灰度功能，小范围灰度验证数据后，再选择最佳分享图全量；
  

根据上述的拆分，团队可以根据团队实际情况，利用小游戏可以快速研发和发布的特点，可以分2-3次做完发布，从而完成2-3次的产品迭代闭环，这样比一次性把需求做完多了2次总结和验证的机会。

2. 产品管理闭环第二步和第三步：产品研发和发布。这里面的理论和实践在业界已经有大量的分享，大多数团队都驾轻就熟，这里不赘述；

3. 产品管理闭环第四步：拟定指标和基线。衡量分享图片效果；

指标

*注意，建立指标是考验团队能力和经验的重要体现，当然指标和基线是可以随迭代不断调优的；

4. 产品管理闭环第五步：输出统计度量数据。产品发布后，取一定周期的统计数据，给出不同分享图的效果优劣数据对比，如下图：


5. 产品管理闭环第六步：根据数据得出已验证的认知。如某一个分享扩散率更高，新进触达率更优；某一类分享用户不买账，扩散率低，新进触达率低；分享图生命周期2-4周等。

6. 产品管理闭环第七步：根据已验证的认知，做出新的行动。比如提升数据较优的分享比重，降低甚至取消数据较差的分享图比重。

以上只是一个简单的用户分享案例，要做好也需要精心的设计和稳定迭代运营。用户需求的拆分可以快速输出用户价值加速迭代。每个迭代都是一个通用的产品研发闭环，无论大系统性设计还是小的运营特性，都需要在每一个步骤把工作做扎实，缺一不可，对2C类产品非常有用。即使对2B类的项目，也需要敏捷输出体验版本给客户，避免最终输出并不是客户所需的风险。

一个团队，通过产品管理闭环，每一个闭环都会有成功经验或者失败教训的总结，从而形成团队本身在该产品或者行业的核心竞争力。通过闭环，团队建立起来做正确事情的能力，不但依靠团队自身专业设计能力对产品的判断，而且依靠统计数据或者客户反馈，修正产品的方向和体验，不能保证每一次决策都是正确的，但是可以保证多数决策正确的，从而让产品在正确的方向上不断前进。

当团队沿着正确的方向做事情时，团队接收到的正向反馈大于负向反馈。反馈越快，团队会感觉越爽。团队整体上会感觉所做的工作都是有价值，随着时间累积不断迭代，团队各个角色之也会更多信任，更少抱怨。


5-THE FIFTH-
团队正能量循环

团队正能量循环，帮助团队理顺个人、团队、产品、以及团队所在组织的关系，同时聚焦以人为本，让个人感受到组织清晰的激励机制，得到组织良好的价值认同，从而不断挖掘由内向外个人自驱力，同时促进团队自驱力的发展。

产品管理闭环，是团队工作中的重要的做事部分，可以看作正能量循环圈的起点，整体正能量循环如下图：


正能量循环是希望打造：团队工作能力提升→产品数据提升→组织业绩提升→个人收益提升→团队工作能力提升，从而形成螺旋向上提升的循环圈。

这里有两点要特别说明：

1.  要求团队整体表现如上循环，但不要求团队所有人都能有上述正向循环；


一个团队一般核心或者骨干人群占比30%左右，这部分人群是团队的支柱，是重点关注人群，必须纳入上述循环圈，并且起到正能量宣传的主要作用，把正向相关信息通过各种渠道传达给另外70%的团队；中间是一般人员，占比60%左右，其中关心产品数据和工作价值输出的同学，相关宣传工作必须到位，尽量保证这些人感受到正能量的不断循环；剩下10%的人员，鼓励但不强求一定纳入正能量循环圈，无论团队在上升或者下滑期，都无法全部保证团队所有人都在正能量循环圈内，但如果力所能及，还是尽力都纳入循环圈内。

2. 个人收益（个人激励）：是敏捷管理框架中对“人”管理的重点，下面介绍几个基础理论以及在应用中的实践方法，借此促进对人管理的能力，核心就是分析出团队成员在当前阶段核心需求是什么，如何和团队目标有效结合从而达成团队目标和个人目标的统一。具体知识点如下：

1) 不同的人激励点不同，无论是个人能力进步、薪酬提升、管理或者通道职级提升，团队认可和尊重等等都可以成为个人收益提升的激励点，从而提升工作输出。这个必须管理团队一起协作完成，非一个人能力所能及。

2) 马斯洛需求理论。


a) 各个需求层次的满足并没有严格的层次顺序；
b) 当高级或中级阶段需求得到充分满足时，人会忽略或者淡化初级阶段的需求；否则就不会出现舍生取义、不为五斗米折腰等人物故事；
c) 当高级或者中级阶段需求得不到满足甚至严重匮乏时，初级阶段需求会拼命索取。


3) 鼓励团队成员成长型思维模式，避免固定型思维模式。

固定型思维模式认为人的才能一成不变。让人时刻想证明自己的智力、个性和特征。会把发生的事当作衡量能力和价值的直接标尺；成长型思维模式认为人的能力可以努力培养。虽然人的先天才能、资质、性格各有不同，但都可以通过努力和经历来改变。


如果团队多数人都是成长型思维模式，那么整个团队氛围表现为成长型思维，整个团队对待团队本身的评价会比较客观，对于成功或者失败的态度会更加积极，反脆弱能力更强，团队更容易成长为一个不妄自菲薄，基于现实的乐观积极的团队。

6-THE SIXTH-
4D卓越团队建设模型

4D卓越团队建设模型目标让团队感受到感激、尊重归属感等需求。

对一个事物的持续体验感受决定了一个人对事物的态度，对团队亦是如此。我们希望团队成员对团队有归属感，有主人翁精神，主动积极做事等等。团队成员在团队日常工作中体验如何呢？ 体验似乎虚无缥缈，难以描述，然而天文物理学博士，美国宇航局（NASA）前天文物理学部门主任查理·佩勒林创造出“4D系统”（详细内容大家可以去看《4D卓越团队》这本书，这里不详述），下面主要讲述相关理论在团队中的具体应用：

1. 4D卓越团队氛围建设的实际应用：

团队的氛围背景分为4个维度，8项行为来诊断和度量，具体内容如下图：


上述8项行为基本包含团队工作中常遇到的场景，一个人在团队工作，有多种需求需要被满足：

当关注团队共同利益，做出自己的努力和贡献时有被感激的需求；

当个人遇到困难和挑战，由于客观或者主观原因，工作出错或者低于预期时有被包容而不愿意被指责或者抱怨的需求；

当努力工作，信守团队规则和约定，有被信任和认可的需求；

当团队遇到挑战，有团队成员一起抱团打气，乐观对待困难，同患难共进退并对未来发展保持乐观心态的需求；

当大家目标一致，员工自己全力以赴，百分之百投入工作，同时就有了希望自己的同事也和自己一样能全力投入工作的需求；

当团队一起工作，必须有厘清角色、责任与授权的需求。

当一个人的需求被满足时，身心就会愉悦，自然而然向外散发着正能量，当需求不被满足时，就会情绪低落、甚至愤怒或者抑郁，不由自主的就向外散发着负能量。一个团队，当多数人传播正能量，正能量散发大于负能量时，团队氛围就会积极向上，充满阳光，团队成员在团队内的体验很好，对团队就会有归属感，团队就有热情和凝聚力。

当一个团队有超过30%，甚至50%的人都在吐槽散发负能量，各种场合听到的多数是抱怨和指责时，这时团队一定发生了严重的问题，需要核心团队及时定位和有目的性进行引导和纠正了。

当项目经理或者团队管理者察觉到团队成员有上述的8种情感需求后，可以有意识的在团队管理中进行引导和鼓励，尽量满足员工的这8项需求，下面就4个维度逐一来说明：

绿色培养维度  感激和关注共同利益

关注共同利益： 对于在单一组织内可以完成的项目，大家会自然而然关注共同利益。但当前很多项目不是单一组织完成，而是多个组织合作来完成。只要参与了项目，肯定有共同的利益存在，类似项目干系人分析，同样可以分析出各个组织关心的利益，求同存异，不断强调和重复共同利益，从而激发团队成员对项目的认同感和自驱力；当因为组织利益分歧，导致共同利益举步维艰难以实现时，也许就需要组织架构变革，变不同组织为同一组织；

感激：中国人比较含蓄，对于感激类情感是不擅长表达的，那么在团队中创造机会鼓励团队成员相互表达感激之情就很有意义了。比如：迭代总结时候可以有表达感激的礼物赠送，K歌或者聚餐时有感而发，敬酒，里程碑达成的庆祝、平时亮点的及时表扬、团队喜庆事件如结婚、生子等的及时祝贺、授权、树立榜样等等，在项目运作过程点滴中有目的性的营造感恩的团队氛围，比如特性或者运营活动上线后总结可以有意识感激整个特性团队为此做出的贡献。

黄色包容维度  帮助他人和信守约定

适度包容和帮助他人：每个人都有自己的优势和短板，也有自己独特的成长阶段，团队合作是相互合作和帮助成长的过程。当同事工作或者生活遇到困难，提供适度的帮助，展示包容的心态，非常有助于拉近团队成员亲密度，达成同甘共苦的纽带。在人们的记忆中，一般困难时期的感受，一起奋斗的日子记忆更加深刻，反而一起庆祝成绩的瞬间更容易淡忘。所以在团队中建立互帮互助的氛围对提升团队成员的体验是非常有帮助的，以下是常见的互帮的制度或者活动：

• 新员工导师制度
• 技术预研总结和分享
• 灰度地带工作的积极承担
• CodeReview/技术评审
• 技术难题集中攻关
• 其它
  

信守约定： 顾名思义，要求团队成员遵守自己的承诺，遵守团队的规则，大家有共同的规则规范，更有利于合作和提高效率。比如按时参加会议、保证自己工作输出的时间和品质等，对团队整体来讲，尊重约好的里程碑时间，即使有变动更新也要向全体成员解释原因，达成一致后再更改；

蓝色展望维度  基于现实的乐观和百分百投入

基于现实的乐观：这个牵涉到目标管理，制定目标一定要符合smart原则，目标要有挑战性，但必须是团队经过不懈努力后可以达成的。在实现目标的过程中，道路必然是曲折的，在顺利时不盲目乐观，在困难时不灰头丧气，始终胜不骄，败不馁。

百分之百投入：这个很好理解，要求团队每个人都是可以为目标达成，全力以赴的投入工作。

橙色指导维度  避免抱怨和指责，厘清角色、责任和授权

避免指责和抱怨：没有人愿意被指责和抱怨，针对此项团队工作中有两种方法：一是提供吐槽的场合：比如各种总结会，在会上可以对事不对人进行反思和批评，但出发点一定是为了未来可以优化，可以做的更好； 二是对团队成员进行引导，也是团队成长工作一部分，引导团队成员学会把抱怨变为请求或者改善行动。

厘清角色，责任和授权：不同角色分工明确，相同角色最容易出现灰度地带，但相同角色也最容易相互帮助，体现友谊和凝聚力。鼓励主动承担灰色地带，同时发现灰度地带工作后就责任到人，责任和授权对等；另外，要重视团队梯队建设，再小的团队都需要有主心骨，当团队需要决策和担当的时候，有人能主动站出来，而不是互相推诿和等待。


2. 4D团队氛围建设成果度量工具：

建立背景诊断工具——准确把脉团队现在状态，给出团队氛围发展重点。

团队氛围背景现状如何，团队成员在团队内的体验如何，他们对团队的看法如何，如何把如此主观的感受量化变为团队管理的指南呢？答案是利用上述8种需求，分别列出设计出来客观和主观题（详细请见附件一内容），定期搜集团队的调查反馈做横向和纵向的对比分析。

·度量结果展示和说明，如下图：


针对统计结果在这里要说明几点：

1）团队氛围背景是一个动态变化过程，受各种因素影响，除却极端情况，一般调查周期为半年比较适宜；
2）得分最高的维度（同种颜色维度的行为项得分相加的结果）为团队表现维度颜色，通常做业务的团队一般都表现为蓝色或者橙色；
3）得分低于80的行为项一定要特别重视，视为警戒分值；
4）可适当剔除全是9—10分的无脑填写，特别是那些主观题也填写无的反馈问卷。

·每一项行为分五个档位打分和计分权重如下：
1-2分； （不符合） 权重为0
3-4分； （较少符合） 权重为0.25
5-6分；  （一般符合） 权重为0.5
7-8 分;   （较多符合） 权重为0.75
9-10分； （完全符合） 权重为1

假设有10人反馈调查，在感激这一项，1人1-2分，1人投3-4分，2人投5-6分，3人投7-8分，3人投9-10分，那个这个团队在感激项的得分是：
(0×1+0.25×1+0.5×2+0.75×3+1×3)/10×100=65。

如上，其他分值计算以此类推得到各个行为需求的分值；各项分值计算出来后，可以输出如上的雷达图，各项指标状况清晰可见，纵向和横向对比分析，也可以分角色分析，都很方便例如下图：


上述讲述是4D团建模型调研和统计工具，是团队敏捷管理框架的有效辅助。

综合OKR目标管理法、产品管理闭环、团队正能量循环以及4D团建模型，有机组合为团队敏捷管理工具，完成团队自驱力的不断“挖掘”与“升华”。

团队自驱力“挖掘”在于物理层面做事，根据不同的产品形态，利用目标管理、产品闭环管理方法，尽可能的加快迭代循环，不断提升团队工作能力和产品绩效，从而持续提升个人和团队的社会或者组织价值；团队自驱力“升华”在于精神层面做人，利用正能量循环、4D卓越团建模型及其支持工具，持续关注和改善团队成员在做事过程中的体验，让他们在团队中感受到感激、尊重，以及自我价值体现等，从而对团队有强烈的归属感，乐于工作，愿意为团队共同目标不懈努力。

精神层面的“虚”（感受） 和物理层面的“实”（工作）相辅相成，有机结合，整个团队就可以自主自省自驱，从而进入一个健康快速的发展轨道，取得成绩是必然的结果，这就是团队敏捷管理框架的价值所在。

当然在理清楚团队管理的基本理论支撑后，现实落地执行必然会遇到各种各样的干扰和困难，遇到负能量循环导致团队状态倒退也很正常。但无论如何，这是团队管理的正确方向，引导团队成员一起往这个方向努力就可以了！

附件一：团队4D调查模板，请参考：
https://wj.qq.com/s2/2997356/abcd （需QQ登录）


上述文章参考并特别感谢：
《OKR工作法》 【美】Christina Wodtke著
《4D卓越团队》【美】查理·佩勒林著
《终身成长》【美】卡罗尔·德韦克著
《心流》【美】米哈里·契克森米哈赖所著

作者：范少波，腾讯互动娱乐光子工作室群高级项目经理，欢乐游戏工作室开发副总监。
来源：腾讯游戏学院
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