传奇EA：一个伟大公司走向平庸的故事

2019年2月6日，美国艺电（Electroinc Arts,简称EA）的2019财年Q3财报会议上，首席执行官安德鲁·威尔逊称公司“面临着重大挑战”：核心游戏《战地V》延迟发售且未达到销售预期，受到市场期待的大逃杀玩法也要等到3月份才能上线；在手游市场上已经落后难以取回优势，PC端游在亚洲的表现不够亮眼。受此消息推动，EA盘后下跌14.46%，在长达半年的跌跌不休后，EA的股价已经接近腰斩。

然而在财报会议上，威尔逊提及了一款刚刚上线1天的大逃杀游戏，称这款游戏“非常令人兴奋”，“故意选择了一种不同的市场策略来让玩家感到惊喜”——从后续新闻中可以发现实际上是EA高层对这款游戏并没有信心，工作室负责人选择不动用公司营销资源而走口碑营销的道路。

这款横空出世的游戏在上线当天就成为Twitch直播平台的头号热门游戏，上线8小时后玩家数量达到100万，24小时后达到250万，一个月全球注册人数突破5000万，同时在线玩家突破200万，短短一个月的时间在数据上就超越了前辈《绝地求生》，并具备向同类型王者《堡垒之夜》叫板的潜力。


这款游戏就是EA Respawn工作室出品的《APEX英雄》，这款游戏在绝地求生大逃杀玩法基础上为英雄增加了职业技能，拥有治疗、侦查、重装、输出等职业定位，职业搭配增加了策略性，更好的标记系统和更爽快的战斗节奏让游戏脱颖而出，游戏的爆红帮助EA市值在5天内上涨27%，增长近60亿美元。

然而这股良好的上升势头很快出现了阴霾。在同月发售，EA王牌工作室Bioware超5年时间开发并在17年就投入重金推广的3A大作《圣歌》，在发售后陷入口碑暴死的境地，绝美的画面和帅气的机甲搭配上令人烦躁的任务流程和奇怪的数值体系使得游戏成为一个“钢铁侠模拟器”，媒体给出的低评分和玩家的负面口碑使得产品在多个地区销量不及预期。

而几乎毁灭了《绝地求生》的外挂问题开始在《APEX英雄》中涌现，“匹配了10把，9把都遇到Q群卖挂的机器人，一进游戏就开始刷语音”、“把把都被人用自瞄挂给杀死，最后还是遇到了一个开外挂的队友，才勉强吃到了鸡”，微博上用户表示《APEX英雄》已经彻底被外挂给包围玩不下去了，在直播平台Twitch上的热度也在快速降低。而EA在外挂问题上长期秉持了放任态度，使得外挂问题在游戏内愈演愈烈，此时距离新游戏上线不足40天。


为什么不受EA重视的产品可以爆红，而全公司倾力投入的大作却难以达到预期？外挂问题在游戏界十分常见，为何在EA游戏中问题爆发的如此严重？

顺着这个疑惑继续追问下去，可以看到早在2007年，腾讯都尚未通过《穿越火线》、《地下城与勇士》等产品确立游戏行业地位时，时任EA CEO拉里就已经看到了“从主机和PC转向联网和移动的趋势”，通过并购做出相应布局，帮助EA在移动浪潮的初期牢牢把持着IOS和安卓双端全球头号发行商的位置，然而EA却在2014年移动游戏真正爆发时步步落后，背后又有着怎样的原因？

这家有着37年历史的游戏大厂几乎经历了电子游戏行业发展的整个周期，在此期间EA建立了哪些核心能力帮助公司穿越周期？又为何被称为“北美最差游戏公司”和”工作室粉碎机“？为何在12-18年公司股价节节攀升，又为何引领移动趋势又步步落后？

从EA至今的4任CEO身上，或许可以找到问题的答案。


第一任CEO特里普·霍金斯：创建EA并成功上市

关于电子游戏何时出现有很多说法，但公认电子游戏成为一个行业的标志是1972年雅达利公司的成立。雅达利通过乒乓游戏、赛跑、篮球等一系列投币游戏机开拓了市场，1977年推出的雅达利2600游戏机是第一部真正意义上的家用游戏主机系统，标志性的改变是可以通过插卡带来更换不同的游戏。创建苹果之前的乔布斯是雅达利的头50号员工，乔布斯当时还拉着在惠普工作的沃兹尼亚克给公司编了一款《乒乓》游戏。


雅达利2600卖出了3000万台，1982年营收达到20亿美元，利润4亿美元。雅达利的成功吸引了众多模仿者跟进，行业链条逐渐形成，专业的游戏研发商和发行商开始出现。

EA创始人特里普·霍金斯(Trip Hawkins)就是在这样的背景下投入了游戏行业大潮，创建了第136家游戏公司。霍金斯在创业前在苹果公司担任市场负责人，1980年苹果上市后成为了百万富翁。1982年，红杉资本的创始人也是苹果的投资人唐·瓦伦丁开始不断跟霍金斯接触，鼓励他出来创业，并把红杉资本当时空着的办公室提供给霍金斯作为他启动的办公场地。


从小就是个游戏迷的霍金斯决定投入火热的游戏行业，他在17岁时设计过一款名为“Accu-Stat Pro Football”的棋盘游戏，而他在哈佛读博弈论专业时设计了一个橄榄球游戏，可以模拟超级碗的胜负。霍金斯在红杉的办公室里招了前10个人，在红杉的Apple II电脑上写出了BP，并且确定了公司名称：Electronic Arts。直到1982年11月，公司人数增加到12个人后EA才从红杉的办公室搬出去，顺理成章红杉成为EA的早期投资人。

霍金斯将EA定位成以质量和专业性著称的出版公司，希望将游戏提升到同文学和电影等同的行业地位，由此EA成为最早的游戏发行公司之一。由于霍金斯的苹果背景，早期EA面向Apple II平台发行游戏，1983年发行的首批6款游戏取得了不错的成绩，其中有三款进入了游戏名人堂，帮助EA赚取了180万美元，这笔资金成为EA活过低谷的关键。

1983年，电子游戏行业在经历数年的繁荣后迎来低谷，臭名昭著的“雅达利冲击”爆发。

82年雅达利在跟动视关于第三方游戏的官司中败诉，法院判定第三方工作室有权在雅达利主机上开发游戏，而在此之前主机制造商包揽了游戏的研发。众多开发商盯上了游戏开发这块肥肉，一年之内美国市场上出现了上万款粗制滥造的游戏，工作室Mystique发行了臭名昭著的色情游戏《卡斯特的复仇》，这款游戏引起了监管部门的注意，在媒体的大肆曝光下“电子海洛因”论影响了具备购买力的家长的意愿。

更致命的是雅达利自己看到游戏市场的红海局面也决定快速捞一波金，在82年的圣诞季前花费2500万美元买下了热门电影《ET外星人》的版权，然后让旗下工程师用仅仅6周时间开发出一款游戏以赶上圣诞季的购物周。这款游戏的质量惨绝人寰，最终售出150万份，远远低于预期。


“雅达利冲击”几乎毁灭了处于萌芽期的电子游戏行业，市场规模下降超过80%，美国直到微软推出Xbox前几乎没有厂商敢于试水游戏主机，大批游戏公司在过程中倒闭。面对这样的情况，EA通过锻炼出核心基本能力，并采用多平台战略和自建体育品牌战略加以应对。


EA锻炼出的核心能力

处在寒冬中的EA锻炼出三项核心能力：

• 建立独立发行策略：摒弃通过出版商中间渠道的销售模式，直接同商超零售商建立联系。一方面缩短了销售环节和账期，另一方面更好的掌控零售渠道，将控制权掌握在自己手里。
• 扶持开发者并保持良好关系：EA首创了预先支付费用支持开发者的模式，并介入游戏的开发环节中，把控游戏质量。初期的合作模式是：EA帮助开发者对游戏进行编辑、美化和改进，开发者可以获取净收入的15%作为版权费。
• 引入唱片行业工作流程：EA引入来自唱片行业的“制作人”“督导”“旗下品牌”等概念，对游戏行业有深远影响。此外，EA模拟唱片行业的工作流程，率先采用了类似今天“游戏引擎”的多平台工具工作模式。
  

1989年霍金斯带领EA上市，市值为6000万美元。在91年离开EA前，霍金斯制定多平台和体育品牌战略对今天的EA有着深刻的影响：

• 多平台战略：1989年世嘉16位主机Mega Drive进入美国，EA率先着手为其开发游戏，此举帮助EA在1990年赢下了同世嘉的战略合作协议，省下3500万美元授权费用。EA每年为世嘉平台推出三款游戏，《FIFA》、《沙漠风暴：重返海湾》、《麦登橄榄球》等游戏帮助EA和世嘉取得双赢。1995年索尼PS、任天堂N64以及微软Windows 95先后发布，EA开始为新平台开发游戏，成为最大游戏发行商。
• 体育品牌：霍金斯在大学时就设计过橄榄球游戏，EA成立后对体育类游戏念念不忘，同知名的橄榄球教练麦登合作在1988年推出体育游戏《麦登橄榄球》，成为经典系列。1991年，EA成立EA Sports部门，自研体育类游戏，并逐渐获取各大职业体育联赛的官方授权，目前旗下已经包括《FIFA》、《麦登橄榄球》、《NFL曲棍球》、《UFC》、《NBA Live》等系列，2017年仅FIFA的终极队伍模式就为EA提供了超过10亿美元营收，占总营收21%
  

1991年，霍金斯离职创立新公司3DO，建立了EA独立发行模式的副总裁拉里·普罗布斯特(Larry Probst)接任CEO。

第二任CEO拉里·普罗布斯特：掌舵16年，并购整合带领公司走向巅峰

出生于1950年的拉里的工作生涯开始于强生和高乐氏，拥有很强的销售背景。1982年被EA的老对手动视(Activision)招募到游戏行业，1984年加入EA担任销售副总裁，在他的带领下EA建立起独立发行策略，同零售商直接建立联系成为在商超货架上能够购买到的商品，使得EA在激烈的竞争中脱颖而出。


1991年，拉里成为EA的第二任CEO。拉里坚定的执行了霍金斯的多平台战略和体育战略，并通过一系列激进的并购整合策略帮助EA坐上欧美最大的主机游戏发行商的位置。

雅达利冲击后游戏行业的发展

“雅达利冲击”后游戏行业经历了波澜壮阔的发展历程。

1983年任天堂主机Family Computer(简称Famicom或FC，在中国被称为红白机)推出，通过著名的任天堂自研游戏系列《超级马里奥兄弟》、《塞尔达传说》和第三方游戏《勇者斗恶龙》和《最终幻想》等引爆了行业。FC在全球累计获得了6191万台销量，日系游戏开始席卷全球。


任天堂决定进入家用主机市场时，充分吸取了“雅达利冲击”的教训，建立起严格的“权利金制度”，成为时下游戏渠道模式的前身：

• 游戏开发商的内容必须交由任天堂审查，质量较差的必须返工
• 每个游戏开发商只能制作3-5款游戏
• 游戏卡带必须由任天堂制造，制造费用不透明
• 任天堂从中抽取20%利润作为平台授权费
• 日本游戏批发由任天堂下属的“初心会”进行
  

任天堂刚刚推出“权利金制度”时，行业厂商嗤之以鼻没当回事，然而在85年以《超级马里奥兄弟》为代表的任天堂自研游戏推动了FC的大卖，为了能卖出游戏，各家厂商只能乖乖的到任天堂的门口排队呈上自家最好的作品，希望分一杯FC平台的羹。

1989年和1990年，任天堂发售掌机GameBoy和新一代主机SFC(Super Famicom)，进一步巩固了任天堂帝国的地位。


任何试图颠覆任天堂帝国的厂商都被施加以封杀策略，其他硬件厂商想要进入主机市场都会面临一个最大的问题：内容不够。诸如世嘉主机Mega Drive只能在日本海外寻求发展，这给了欧美厂商生存机会，EA抓住了世嘉出海的机会赢得了主机市场早期最大的一桶金。

然而任天堂也存在问题，售卖玩具和扑克出身使得任天堂并没有多少硬件研发能力，主机开发需要跟硬件厂商合作，索尼当时承担了SFC的很大一部分开发工作。作为世界级电器厂商，索尼自然不会满足于赚一些硬件专利费用，也存在借助跟任天堂的合作扩张地盘到主机游戏行业的想法。索尼这一目的曝光后，任天堂立刻宣布停止与其合作。

在主机已经开发接近完成的情况下任天堂撕毁了合同，索尼选择在1994年将主机作为独立硬件发售，也就是著名的主机PS1(PlayStation)，并采取了以下策略：

• 联合“任天堂的仇人”，扶持中小软件商，减小软件商资金压力：仍然采用代理制造费和平台税，但降到很低
• 存储媒介从卡带转为CD：降低生产成本和生产周期，从原来数月的周期降低为1周成本极低，且CD的游戏容量增加，游戏大作成为可能
• 优化销售渠道：充分利用SONY的销售渠道，同零售店签订销售合同，取消中间批发环节，将索尼音乐店作为销售点
• 维持内容审核，放开数量限制：只要内容上不存在恶性BUG或反社会内容一律放行，不设数量限制
  

1996年，任天堂第三代主机N64上市，主机性能和画面表现同时代最强。然而为了维护权利金制度，N64继续采用卡带媒介，坚持卡着游戏开发商的脖子，最终导致著名RPG厂商史克威尔叛变到索尼阵营，并且一同说服了友商艾尼克斯一同加盟PS，为了PS带来了两大著名游戏《最终幻想7》和《勇者斗恶龙》。这成为索尼与任天堂之战的标志性事件，任天堂帝国轰然倒塌。

索尼的胜利证明了任天堂并不是不可战胜，这也使得更加财大气粗的微软模仿了索尼的策略，于2001年推出XBOX。主机市场进入索尼、微软和任天堂三方争雄的时代，每隔5-8年主机型号和性能的更新都将引发主机市场的洗牌。

EA的应对：并购整合

面对游戏市场在这十余年间的风云变幻，拉里带领下的EA通过激进的并购整合，从1991年至2005年EA保持每年收购1-2家研发工作室的节奏来跟进市场的风云变化。


1991-2000年，EA的收购偏向补充研发能力和IP，获取了众多的著名IP，包括《极品飞车》、《模拟人生》、《红色警戒》、《命令与征服》、《网络创世纪》、《荣誉勋章》等，在2001-2005期间的并购倾向于补充体育游戏的霸主地位，通过收购NuFX等工作室加强体育游戏开发能力。


并购之后如何整合是所有公司并购面临的核心问题，EA的策略是：

• 小型工作室打散，人员分流到各个工作室中，增强研发或发行能力
• 拥有独立开发能力并拥有IP的工作室，给与其独立发展的空间，根据情况补充开发人员或发行能力，但会自上而下设定严格的产品发售计划和投入产出KPI
• 内部协同上采用工作室联盟制，每个工作室独立性较强，独立背KPI，达不到KPI的工作室就是关停并转的命运，为了向上争取资源内部竞争激烈
  

KPI下的养蛊模式帮助EA成功吸纳众多工作室的力量，每年都会发生数次的工作室新设、合并或关停使得EA具备了灵活反应市场动态，快速调整组织结构的能力。然而，一旦工作室达不到预期目标就将被关停并转，原本持有的IP也将面临转型甚至雪藏的境地，众多玩家喜爱的游戏IP就此终结，从玩家角度，EA得到了“工作室粉碎机”的恶名。

典型的例子是著名工作室西木Westwood，旗下游戏《红色警戒》是众多90后的童年回忆，通过《命令与征服》、《沙丘》等游戏奠定了现今即时战略游戏的核心系统。

1998年，西木工作室老东家维珍经营不善，EA以1.25亿美元天价收购西木和维珍旗下工作室维珍尔湾，成为EA旗下的西木工作室和西木太平洋工作室，某种程度上希望两个工作室相互竞争，同时开发即时战略类型游戏。而后西木太平洋开发出了命令与征服资料片《红色警戒》系列，而西木本部研发出的后续游戏反响平平，因此在2003年西木太平洋转为EA太平洋工作室，西木工作室被肢解，后续的《命令与征服》系列作品成为披着系列IP的皮，但内核已经完全不同的作品。


自上而下的KPI使得EA具备了强执行和灵活反应市场动态的能力，却也使得EA错过PC端游爆发的机会。

1997年，EA旗下工作室Origin发布了历史上第一款图形化的MMORPG游戏《网络创世纪》，在网络并不算发达的年代拥有25万用户，几个资料篇的成绩也很不错。看到《网络创世纪》成功的EA立刻要求Origin制作《哈利波特Online》、《网络创世纪2》等网游，然而由于Origin在《创世纪IX》项目上的失败，EA取消了包括两款新的网游在内所有Origin的新开发项目，Origin创始人和一批核心成员离职。Origin工作室也在维护《网络创世纪》更新数年后于2004年2月被EA解散。


《网络创世纪》的核心成员被已经秘密开发数年MMORPG的暴雪吸纳，2004年11月《魔兽世界》发布，从此在MMORPG领域一骑绝尘。直到2007年，多人在线游戏市场已经被充分证明巨大的市场潜力后，EA才开始启动MMORPG项目《星球大战：旧共和国》，投入3亿美金重金打造对标《魔兽世界》，缺乏多人游戏研发经验的EA在这款多人游戏的单人剧情上花了很多功夫，多人游戏部分极为匮乏，游戏在2011年上线后很快失去热度。

拉里治下的EA拥有极强的执行能力，比如在2005财年的财报会议上，拉里制定的目标是“在PSP平台上赢得胜利；在下一代主机上赢得胜利”，而在2006财年的财报会议上，拉里汇报成果“欧洲和美国成为PSP平台排名第一的发行商；Xbox 360平台在北美排名第一，在欧洲仅次于微软”。在拉里的任内，EA强大又无可匹敌，在几乎所有市场保持发行商第一，营收规模超过最大的竞争对手三倍。

在拉里任期最后的2006-2007年，游戏市场再度面临巨大的变革：06年下半年，索尼、微软和任天堂先后推出了第四代家用主机PS3、Xbox 360和Wii，跟PS3定位相仿的Xbox 360在欧美地区成功撼动了索尼主机多年来一家独大的地位，而任天堂Wii凭借特殊的体感控制器和“健康游戏，阖家同乐”的营销，让Wii广受全年龄段用户的喜爱；网游市场蓬勃发展；手机平台虽然还很弱，但却具备了成为新的娱乐终端的潜力。


拉里对接下来的市场提出展望：互动娱乐市场的改变不仅涉及主机和PC，一切内容都将在线化和移动化。（This transformation involves not only the consoles and PCs but everything online and everything mobile too.）

对此拉里的解法是（FY2006Q4财报会议）：

• 主机市场：EA需要成为新时代的领导者，根据硬件发售情况为Xbox 360、PS3、Wii平台动态调整SKU数量
• 数字化：上线PC数字分发平台EA Downloader，后被EA link取代，建立账号体系；在中国、欧洲上线小游戏平台Pogo；在核心游戏上探索下载内容和微交易；增加80-90%的投入
• 移动化：6.8亿美元收购JAMDAT公司成立EA Mobile，为运营商提供移动游戏；增加55-60%的投入
• 增强自有IP的营收占比：06年初EA自有IP营收为40%，06年-07年收购两大著名工作室Dice和Bioware，将《战地》、《荣誉勋章》、《博德之门》、《无冬之夜》著名IP纳入旗下
• 国际化：向中国、亚洲、东欧拓展
  

站在19年的时间点回顾，EA在过去的13年间基本上按照拉里规划的步骤前行着。然而在当时拉里的战略显得过于前瞻，不断增加的投入拖累了EA的盈利，两年间EA的市值下跌20%。已经执掌EA16年的拉里或许也觉得疲倦，他开始物色能够接替CEO的角色。

约翰·里奇蒂洛(John Riccitiello)进入拉里的视线。约翰跟拉里有着类似的背景：快消出身，曾经在高乐氏和百事工作，而后先后担任威尔逊体育和莎莉的CEO。1997年约翰加入EA担任COO，在拉里旗下共同带领EA走向巅峰，2004年约翰离开并创建了私募基金Elevation Partners投资娱乐与媒体业务，现在拉里邀请约翰回来担任CEO，约翰欣然应允。


2007年，EA迎来了第三任CEO。

第三任CEO约翰·里奇蒂洛：内外动荡的EA，股价下跌70%

2007年，刚刚上任的第三任CEO约翰面临的最大问题是不断增长的成本和费用。在06-08年期间，主机平台切换至新世代，但玩家从PS2和Xbox切换到PS3和Xbox 360需要时间，公司并不能放弃基于老平台的游戏，然而新平台的发售将大大压低老平台上游戏价格，相对应的公司的营收承压毛利率降低。同时拉里又在新平台上大举投入，EA的营收虽然还在增长，但从07财年开始利润转负并不断扩大。

新CEO的目标和组织架构调整

约翰继承了拉里发展数字业务的理念，在2008财年的会议上，他提出了这样的目标：

•激进提升数字业务：数字化是指我们的直接面向消费者的商业模式，包括我们的整个产品组合，包括我们的纯数字业务，如Pogo和移动，以及基于微交易的游戏，游戏内广告和基础设施，可实现直接面向消费者的货币化。

约翰同拉里最大的不同是，他并不认同激进并购整合和养蛊模式下的部门内斗，直言“官僚主义式的商业模式行不通”“早期的并购和同化是一个错误”，让EA无法获得行业发展最重要的创意人才，约翰开始建立层级制的部门体系，运用股权激励来激励部门发展。在约翰治下，EA重组为四个品牌，每个品牌都负责自己的产品开发和初版，目的是使品牌更自主地运作，简化决策，提高创造力和质量，让游戏更快地进入市场。四个品牌是：

• The Sims：南希史密斯领导，负责EA的模拟经营类游戏，包括著名的《模拟人生》系列、《模拟城市》系列
• EA Games：由COO Frank Gibeau领导，包括EA的非体育类核心游戏如《极品飞车》、《荣誉勋章》、《孢子》、《战地》、《命令与征服》等等，同时负责第三方的合作伙伴和发行业务
• EA Sports：Joel Linzner领导，包括EA的体育类游戏《FIFA》、《麦登橄榄球》、《NBA Live》、《泰格·伍德高尔夫巡回赛》、《NHL曲棍球》等等
• EA Casual：Kathy Vrabeck领导，负责EA旗下的休闲游戏如《哈利波特》系列、音乐游戏、EA Mobile移动游戏和小游戏网站Pogo.com
  

值得注意的是EA Mobile被划入了EA Casual旗下，约翰并没能够同拉里一样重视移动。

完成组织变革的约翰踌躇满志，在2008年5月提出发展目标：将EA重新带入增长；通过上线新的SKU增加5-7亿美元的营收；提升毛利率并压缩成本。

经济危机的影响和EA的应对

然而很不幸的是，重整旗鼓准备起航的EA发现环境发生了重大变化：2008年次贷危机爆发。原本被认为是抗周期行业的游戏同样受到了打击，EA擅长的渠道出现渠道关门的状况，零售商采用更谨慎的存货周期；受到宏观影响PS3销售疲软，Xbox 360由于“三红”事件陷入质量危机，任天堂Wii的体感热度很快过去，机能较弱的缺陷显现后续销售疲弱。

2009年，为了完成削减成本的计划，下半年EA裁员1500人。同时约翰发现拓展新的SKU线的做法并不可取，在游戏行业越发进入重工业大制作高品质画面3A游戏的时代背景下，分散力量只会拖累核心资产。在2009年，约翰提出“大作驱动(Drive hits)”，将营销费用集中在热门作品上。通过并购页游公司Playfish涉足Facebook页游市场。


2010-2012年，约翰进一步明确缩减公司产品线，转型数字将公司的业务模型从基于商品售卖转向类似Saas的Games-as-a-service模型：

• 将著名产品线发展为年货模式：如EA Sports旗下的体育游戏产品都是每年发售一个新的产品，EA的老对手动视暴雪也成功的把《使命召唤》发展为每年一部作品，EA旗下的《战地》、《极品飞车》、《模拟人生》、《龙腾世纪》、《质量效应》等IP也将朝这个方向发展。
• 建立EA数字消费平台：2011年上线Origin平台，从线下发售实体产品转向数字销售。这将改变EA的成本模型，过去实体销售零售商渠道拿走30%，主机厂商拿走20%，制造成本10%，EA自己只能赚40%左右，而数字销售只需缴纳一份渠道费（主机厂/Steam），若基于自有平台销售则将拿到100%
• 游戏的数字化：砸3亿美元开发《星球大战：旧共和国》对标《魔兽世界》，引入时长收费模式；收购宝开获取《植物大战僵尸》IP；在亚洲推出FIFA Online 2网游。
  

这一时期的EA由于在移动上的提早布局，连续数年保持iOS+安卓上排名第一的发行商。EA在移动化上采取的方案是IP移植，把自己拥有的IP一股脑的怼到移动平台上，比如《FIFA》、《极品飞车》、《植物大战僵尸》，几乎没有针对移动开发的玩法。对于EA而言，移动和页游等平台的作用是“为IP系列的销售导流”，这使得在移动市场发展早期玩家缺乏内容时，EA很快占据先机。


在数字化上，约翰的步子迈的有些过了头。没有MMORPG开发经验的Bioware受命开发多人游戏《星球大战：旧共和国》，管理层给这款游戏一开始的对标就是《魔兽世界》，这款投资3亿美金的游戏很快走向没落：

• Bioware将一款单机的构架转变为多人在线游戏，因此游戏有着精彩的单人剧情，然而在多人游戏的玩法上，《旧共和国》就非常贫乏，玩家满级之后几乎没有事情可以做；
• 在收费模式上，《旧共和国》采取了时长收费的模式，这对游戏的成长体系，游戏世界背景的构造和玩家社交体系提出更高的要求。玩家评论时长收费模式：相当于Netflix一年不更新任何新电影但还要你一直续会员费。
• 经济系统在30天内崩溃：游戏上线30天内游戏货币贬值97%，稳定的游戏经济系统对游戏的长期运营起着非常重要的作用，如《梦幻西游》至今维持至游戏货币的价值稳定。
  

宝开的收购同样被证明是失败的，《植物大战僵尸》IP价值非常高，但EA却没想好如何利用。

2007-2013年，在约翰6年CEO任期间，在成本压缩和公司增长的目标未能有效实现，外部环境的疲弱和过高的战略目标阻碍了EA的发展；竞争对手动视暴雪、育碧和Take-Two正在迎头赶上，《使命召唤》、《刺客信条》和《侠盗飞车》成为玩家认知中的顶尖大作，而EA却很难拿出同等量级的作品。到2013年初，EA股价较约翰上任时下跌60%，在公司内外压力下约翰选择辞职。

约翰辞任CEO后，董事长兼老CEO拉里被迫回来代理公司，期间最重要的任务是挑选新任CEO。经过半年的筛选，EA Sports副总裁安德鲁·威尔逊(Andrew Wilson)被选举为CEO。

安德鲁是四任CEO中唯一一个技术背景而不是市场营销背景出身的，2000年加入EA，先后在EA亚洲和欧洲分部工作数年，2011年8月被任命为EA Sports副总裁，掌管EA这条大现金流业务。


在约翰成为CEO前不久，布莱克·约根森(Blake Jorgensen)成为CFO，布莱克曾经担任雅虎和李维斯的CFO，于13年加入EA。

第四任CEO安德鲁和他的搭档CFO布莱克将把EA带向何方？

第四任CEO安德鲁·威尔逊：股价上涨六倍，数字化转型中的EA

2013年9月安德鲁当选CEO。前任CEO约翰制定了太多的战略，而新任CEO安德鲁恰好相反只定了很少的战略。安德鲁上任后提了三个目标：玩家第一、数字化和One EA。

新任CEO赶上了一个好时候。2013年11月，新世代主机Xbox One和PS4先后发售。新一代主机都采用了跟PC相同的X86架构，大幅减少了研发的学习时间，节约了移植成本，而新主机的发售情况也远远优于前一代主机，以索尼PS为例，主机发售的第一年，PS3和PS4销量分别为125万和440万，第二年是790万和1400万，PS4上的游戏销量相比PS3同时期翻倍。


EA抓住的机遇

面对市场的变化，EA很快抓住了机遇：

• 成为新主机平台的领导者：在PS3和Xbox One发售的半年内，EA在北美和欧洲两个市场成为排名第一的发行商，市场份额达到40%。
• 数字化取得突破口：终极队伍模式和额外内容DLC的成功
• 聚焦在更少的头部作品上：从10年推出36部作品，到15年全年10部作品，18年全年7部作品
• 基础开发能力的搭建：寒霜引擎
• 组织架构调整：收编各工作室的营销职能，由专门的营销部门负责
• 成功压缩成本，走向盈利：股价增长6倍
  

数字化取得突破口：2010年，时任EA Sports负责人的安德鲁为旗下《麦登橄榄球》推出了一种名为“终极队伍”(Ultimate Team)的模式，玩家可以自由组建队伍，可以将心爱的球星统统吸纳进自己的球队，而明星的获取方式是通过氪金抽卡获得，根据球星的名气和比赛表现，EA会将明星划分等级，从普通级到传奇级，高级球星拥有更强的能力和更华丽的特效。更进一步，EA在游戏中增加了多人模式和排位模式，用户可以使用自己打造的球队与其他玩家竞技，想要打到高级段位传奇球员必不可少。


这种被称为“微交易”的抽卡养成模式一上线就受到玩家的欢迎，大大超过EA原本的预期。很快被大力引进EA Sports旗下的各类体育游戏中。安德鲁基于终极队伍模式的成功，提出了Live Service的发展方向，EA提了数年的数字化终于取得突破性进展，2017年，仅《FIFA》的终极队伍就为公司贡献了超10亿美元营收，占公司总营收的21%。

游戏DLC(Downloadable Content可下载内容)的模式让EA能够更好地榨取玩家的剩余价值。在游戏发行后，通过补充游戏内容，增加新的内容的方式持续获取营收。典型例子如《模拟人生3》，EA后续为其推出了19个拓展包，游戏本体为88元，而所有DLC合计价格为1848元。


EA开始将精力聚焦在更少的头部作品上：从10年全年推出36部作品，到15年全年10部作品。除了EA Sports旗下的产品如《FIFA》、《麦登橄榄球》等保持了每年更新，其他工作室的作品给与更长的开发周期，保证精品化和大作化。

搭建基础开发平台——寒霜引擎。由于EA旗下众多的工作室以及一直坚持的全平台战略，各个工作室面临着不同的开发环境，内部调整的摩擦成本极高，早在05年前后第二任CEO拉里就希望形成统一的开发平台，2004年收购Criterion工作室带来了Renderware引擎，该款引擎曾被用于《侠盗飞车3》的开发，然而这套引擎随着时间发展很快过时，快速变化的环境的挑战很大，统一开发平台的愿景被暂时搁置。

寒霜引擎(Frostite)最早由EA DICE工作室开发，用于《战地》系列游戏中，在场景构建和物品破坏上有着出众的表现，从2008年后在3款战地系列游戏中被使用。2011年寒霜2被开发出来，画面有了相当大的进步，动态光影技术、表面着色器、高分辨率纹理贴图被引入，在《战地3》中玩家开始感受到以假乱真的画面效果。


2010年前后的EA，旗下工作室一共使用了13种不同的引擎，如虚幻引擎开发的《镜之边缘》，变色龙引擎的《极品飞车14》等。时任EA副总裁的PatrickSoderlund曾透露过：“当时包括我在内的高层对这种情形非常不满，不仅是钱的问题，更多的是效率低下的问题。使用不同引擎的员工在更换了工作室后，难以迅速投入新的工作。”

在3A大作概念兴起的时代，手工作坊的打法不再适用，公司需要集中力量造火箭，引入统一的开发能力势在必行。寒霜2的成功让EA看到这种潜力，《极品飞车》系列开始尝试引入使用。2013年10月，寒霜3引擎开发完成，很快应用到射击游戏以外的游戏类型中，在2015年后，几乎所有的EA游戏全部使用寒霜引擎开发。

寒霜引擎为EA带来了诸多好处：

• 封闭的技术优势：拒绝授权给第三方，保持技术上的优势地位
• 减少重复造轮子：对话系统、跑车的模型、枪械模型和音效，这些素材被添加进引擎后就可以重复使用，减少开发时间
• 削减开发费用：虚幻引擎默认是分成5%，在几年前这个数字曾经是25%
• 减少内部轮岗的摩擦：内部转岗的培训时间缩减为零
• 稳定的环境：隔壁育碧至今尚未形成统一的开发引擎，《刺客信条》系列Bug频出，被玩家笑称为“买Bug送游戏”，稳定的开发环境能够减少Bug的发生
  

在开发流程上，寒霜引擎的引入帮助EA进入流水线生产模式，One EA的目标得以实现。

组织架构调整，收编营销职能。安德鲁上任后，将EA旗下的工作室的营销职能收编到公司，由公司统一制定营销策略，确保资源的最大化利用；将所有团队的基础技术收归CTO领导，基础技术团队着手开发寒霜引擎，为旗下所有工作室建立统一开发环境。在工作室端，新增两条工作室条线：

• EA Competitive Gaming Division：EA的电竞部门，举办《FIFA》、《战地》等游戏的电竞比赛
• SEED：对于人工智能技术在游戏中的应用进行探索和孵化
  

成功压缩成本。在成功迈向新主机平台，统一开发架构，整合营销职能，聚焦开发能力，数字销售转型等决策下，7年来未见成效的成本压缩目标终于开始实现，不断增加的利润数字推动EA股价的快速上扬，到2018年中市值较2013年增加6倍，超过500亿美元。


EA错过的机会

EA股价的欣欣向荣掩盖了背后的问题，2018年下半年问题的集中爆发使得EA的股价腰斩。

• 在主机市场上投入了绝大部分的精力，错过了移动市场的爆发
• 主机思维下缺乏运营能力，游戏屡出运营事故
• 路径依赖明显，不敢对新方向大举投入
  

在主机市场上投入了绝大部分的精力。从2013年起，EA的主机营收占比从58%一路上涨到18年的71%，EA Sports全面的“终极队伍”化以及游戏DLC化使得EA赚的盆满钵满。然而游戏行业发展的大环境下，主机市场的增长放缓甚至趋平，在整个游戏盘子中的占比逐渐萎缩。


缺乏新增成为主机游戏市场的难题，提不上去的游戏售价和水涨船高的开发费用使得整个市场变成零和游戏。以2018年售出1700万份的《荒野大镖客2》为例，作品使用了合计高达1209名开发人员，还不算测试、运营、商务、管理等人员，仅一款游戏的开发者人数就达到腾讯或网易的五分之一左右。


错过移动市场的爆发。EA在移动化初期时有极佳的布局，在2012年前始终把持着IOS和安卓全球头号发行商的位置。根据APP ANNIE数据，在2008-2018年App应用商店出现的十年间，EA取得了IOS游戏总下载量第一和安卓总下载量第二的成绩，然而在收入端EA的收入排行仅为第8。根据最新数据，EA在2018年移动游戏市场下载量排行第6名，而收入排行为20名。

从其财报上13%的移动收入占比可以看出，虽然有着热门IP和庞大的用户数加持，但EA并没能够从移动端赚到钱。回溯EA移动的历史，其原因在于几乎没有贴合移动特性开发产品，2015年至今在移动上几乎只有一款卡牌类游戏《星球大战：银河英雄传》、经营类游戏《模拟人生免费版》以及体育游戏《FIFA》取得了一定的营收。在2013年的财报会议上EA自信的宣称“手机上趋势很难错过”，而在2019年初的财报会议上管理称“移动游戏市场过于饱和，难以进入”，这中间错过的，是一个700亿美元的市场。


EA没有运营。“终极队伍”模式让EA的数字化取得了初步成功，EA开始寄希望于“一招鲜吃遍天”，在旗下的其他游戏中推出氪金抽箱的模型复制《FIFA》的成功。然而在《FIFA》等体育类游戏中，粗暴的氪金抽箱的成功有其特殊的环境背景：玩家对于球星强弱具有现实认知；在游戏中通过操作可以一定程度的扭转数值的不利；大量的运营活动使得免费玩家也可以获得一定的高品质球员。

然而在后续的数字化尝试中，氪金抽箱的移植变得简单粗暴，最典型的例子是2017年底推出的《星球大战：前线2》。在一款多人竞技游戏中，EA引进了氪金抽箱的模型，然而平衡性做的极差：高级人物只能通过抽奖获得；非氪金玩家需要在游戏中奋斗数十个小时才有可能获得；氪金越多能力加成越多。


举个通俗易懂的例子：你在王者荣耀充到V8以后，开局就可以去对面泉水虐泉。如果这是一款传奇类游戏也就罢了，然而这一款玩家花了60美元购买的多人竞技游戏，此举获得了玩家们愤怒的谴责。

从EA的发展路径来看，在产品售卖渠道受制于主机厂商把控，难以建立账号体系，也很难根据玩家反馈持续改进产品，这在11年导致了《星球大战：旧共和国》的失败，也在17年导致了《星球大战：前线2》的极端差评，又在19年《圣歌》令人别扭的游戏体验中再次出现。

EA数次踏入同一条河流，这只能反映出EA对运营的漠视。这种漠视还体现在曾经的《植物大战僵尸长城版》和移动游戏《植物大战僵尸2》上，前者是《植物大战僵尸》针对中国玩家开发的版本，在游戏中把僵尸数量增加了3倍，并且在游戏中增加了“1元清屏”的道具，后者在游戏中强行设置氪金点，将一款策略塔防游戏变成一款数值比拼游戏，上线伊始就受到大量的一星差评。

近期《Apex英雄》屡屡传出外挂横行的新闻，EA能够应对吗？


路径依赖明显，不敢对新方向大举投入。2017年《绝地求生》的发售掀起了大逃杀类型游戏的热潮，后续Epic《堡垒之夜》的成功更是进一步证实了玩家对该类型游戏的认可。友商动视暴雪顺应趋势在最新的《使命召唤》中增加了大逃杀模式，腾讯更是在旗下所有跟射击类相关的游戏中全部塞满大逃杀模式。

就在这种情况下，EA仍对投入该类型举棋不定。受到期待的《战地5》大逃杀模式延迟上线，在旗下工作室Respawn主动请缨并用之前主机游戏《泰坦天降》的成熟素材做出大逃杀游戏《Apex英雄》原型后，经历过《星球大战:：前线2》失败的管理层仍对营销投入举棋不定，为了争取到预算工作室提议：《Apex英雄》不需要任何前期宣传，EA这才拍板投入。

2019年初的《Apex英雄》为EA续了口气，然而若公司在核心能力上无法取得突破，明显的天花板将横亘在EA上方。

结语：一个伟大公司走向平庸的故事

2018年6月开始，受到《战地5》发售延期，营收预期持续调低，移动仍未见突破，行业增长瓶颈等因素影响，加之Netflix等互联网巨头宣布将在服务中推出游戏流作为订阅产品的一部分，诸多因素加持下EA持续走跌。


2019年2月6日，EA的股价较半年前的高峰下降48%，2019财年的营收预期从财年初的56亿美元一路下调至48.75亿美元；移动市场上“市场过于饱和，难以进入”；重金投入的原创IP《圣歌》开局不利，后续需要大量的运营和更新来补救；《APEX英雄》深陷外挂泥潭；与此同时EA Sports旗下的体育游戏和《战地》等老牌“车枪球”游戏依然有着大量玩家的簇拥，每年持续为公司贡献数十亿美元的营收。目前20倍左右对游戏公司来说极低的市盈率，意味着市场认为公司几乎耗尽了增长潜力。

这是一个伟大公司走向平庸的故事。

作者：朱星宇
监制：潘乱
来源：乱翻书（ID:luanbooks）