巨象转身：腾讯20年三次架构调整的6点启示

大企业调整组织架构，分分合合，合合分分，很受人关注。其中一个原因是其中的人事升迁或跌落有故事；另一个原因是，很多企业或个人因为身处以大企业为中心的生态系统之中，大企业锚定的新方向、新动作，作为生态中的觅食者必须十分关注，以便快速调整身位。


腾讯的组织变革，便是焦点中的焦点。当然，一千个看客眼中有一千个看点，也有一千个槽点。毕竟，立足点不同，看法自然不一样。有据此斑窥新式组织形态的，有据此分析将来业态愿景的，也有挖掘背后故事的。本文要说的是，它的三次组织变革体现了哪些“正常的”组织原则。

1.根本：结构跟随战略

战略与结构的关系，至少可以溯至阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》。其结论是：结构跟随战略。

具体而言，他认为，“不同的组织形式源于不同类型的增长……不妨把计划和执行这样的增长称之为‘战略’，为管理这些扩展的活动和资源所涉及的组织则被称为‘结构’。……这个组织设计，无论是正式的，还是非正式的，都有两个方面：第一，各个不同管理机构和主管之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据。……结构跟随战略，而形式最为复杂的组织结构是多个基本战略串联的结果。”

腾讯三次公司级的组织变革，分别发生于2005年、2012年、2018年，都紧跟战略的变化。

2005年，“看到了社交、网游、网媒、无线等市场机会萌芽已现，果断进行新业务布局，并将公司从按功能模块分工转为BU制，以便业务可以更好的发展。”

2012年，“通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好地支撑未来业务的发展。”

2018年，“移动互联网的上半场已经接近尾声，下半场的序幕正在拉开。伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。”“两个新成立的BG，分别承担着消费互联网与产业互联网生态融合、社交与内容生态创新的重要探索。”

2.诱因：问题与不满

然而，仅仅有战略拉动，组织结构还不一定需要调整，只有当现有架构不适应战略时，才需要动手。

最近，在2019“激发共创”腾讯T+HR峰会上，腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹在组织架构的技术层面分享了一些问题，揭示三次组织变革背景的另一面。

2004年，腾讯在港交所上市。此时，腾讯的组织架构是典型的U型结构。按职能划分，开发、设计、市场销售各自是一个部门，同时支持好几个产品——主要是QQ和移动QQ等主营业务。对已经2000人的腾讯来说，这个结构的问题是速度慢，效率低。而战略层面又要快速多元化，因此，推动组织朝着事业部制（M型）进化，也就是所谓的BU化。每个核心业务都变成一个大的BU，所有一线资源切分并闭环到各个BU，即职能部分下沉到业务线，提升各个业务线的作战能力。各条业务线也分别承担相应的业绩增长责任。

这种“诸侯分封”在带来巨大激励效应的同时，也为各自为政、内耗埋下了伏笔。因为随着各个BU体量的增加，增长的压力会越来越大，BU对同一事务的优先级存在分歧甚至对立的认知。奚丹举例说，QQ团队做PC版QQ，移动事业开发部做手机版QQ，两者除了账号打通，分享一些必要的用户信息之外，对于QQ的未来该如何发展分歧越来越大。

时任CTO张志东在一次活动中举了一个更为细节的例子：“QQ的未读消息，在手机上阅读后，PC端的消息提醒应该自动取消。当手机QQ的产品经理拿着需求去PC部门沟通时，无论需求推进还是实际开发，都遭遇了极大阻力。”用马化腾的话讲，“由于架构的限制，已经不能完全满足用户层出不穷的新需求了。所以在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”在这样的背景下，腾讯的BU制升级为BG（businessgroups，事业群制）。group的另一个中文翻译是“集团”，其实就是业务集团，是整个控股集团下的小集团。

2018年的结构调整，在制度层面其实没有更多的变化，而是业务条线进行了重组：整合成立了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），此外，整合升级了新的广告营销服务线，并成立腾讯技术委员会。其背景是，“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法，在To B业务中失灵了。腾讯面对企业客户时，越积极，客户越痛苦，比如，如果客户有一个需求，希望腾讯为他提供一个微信平台上的LBS服务，也就是地理位置服务，腾讯会有很多团队先后去找他，为他提供不同的解决方案，并且都是细分领域非常专业的团队”。

此外，腾讯在2017、2018年还面临着诸多的挑战，一个关键挑战是主营业务——游戏遭遇各种“非难”；腾讯的“气质”、形象也被广泛质疑，如投行化、没有梦想等等；头条系的挑战咄咄逼人，让人感觉它的大本营被攻破；股价也从四百多一路跌到两百多。

3.节奏：大调整、微调并行

组织架构的挑战，不可能一劳永逸，更不应该抱有这样的幻想。但是，如果大的调整不断、很频繁，那说明公司的战略陷入了迷失。所以，大的调整一定要慎重，减少随意性，否则会稀释领导层的权威性和领导力基础，而这会导致公司最终分崩离析。例如，对于腾讯2018年的“930变革”，马化腾的说法是，“经过了将近一年的思考和酝酿。”

然而，战略方向即便是对的，也不可能万无一失，所以，微调是必要的。我们来看腾讯2012年调结构时的战略目标，“强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。”

至少在今天看来，其搜索业务未能培育出来，电商业务也未能扬帆远航。为了包抄百度，2013年，腾讯投资4.48亿美金给搜狗，获得36.5%的股份，同时把它的搜索业务和输入法并入搜狗；为了牵制阿里，2014年，腾讯以2.15亿美元入股京东，拿到京东15%左右的股权以及上市认购5%的股权，其QQ网购、拍拍网和易迅网则并入京东。此外，2014年5月6日，微信被升级为微信事业群（Weixin Group）。

4.二元结构：适度冗余与避免叠加的平衡

众所周知，腾讯内部有“赛马机制”，也就是允许多个团队做类似的事情。不过，这种事仅适用于种子业务，限于开发阶段，尤其是早期。一旦内部分出了胜负，多处开花的现象就应该停止，因为这样会造成浪费甚至内耗。

2012年7月，马化腾在腾讯合作伙伴大会举办周年之际，致信合作伙伴，讲述“灰度法则的七个维度”——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。其中，关于“冗余度”，他写道，“在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。”他还透露了，“在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。”

但是，另一方面，2012年的架构调整又遵循了一个原则，“按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠。”

在2018年9月举办的一次沙龙活动上，一位AI部门的人抱怨道，“公司目前的AI研发团队分散在多个不同部门，而且很多重复。一方面，带来研发力量的分散浪费；另一方面组织墙导致数据难以打通，对AI+大数据上无法形成合力。”月底，新公布的组织架构就以技术委员会的形式对此进行了回应。至于它是否会被进一步调整，这取决于这个委员会的运转效率和成效，以及对AI业务的认知是否会发生变化。

5.生态：平台与自营业务

在2012年之前，腾讯是一家自我“闭环”的公司，经历3Q大战之后，开始走向开放，开始做平台、做生态，用马化腾的表述是，从一棵树到一片森林。它的组织架构和业务战略面临着一个新问题，自营业务和合作伙伴业务如何相处或共生。

平台和自营业务的商业模式并不相同。有人把前者描绘为“连接器”，说得更直白一些，就是“商业地产模式”，平台负责招揽客流量，其他合作伙伴负责卖货，平台负责收租、佣金、“物业”服务、营销服务费（流量费）。

如果招徕的业主大发其财，平台眼红，于是模仿一个，自己开一家类似的店，平台必然长久不了。然而，如果业主喧宾夺主，砸了平台的锅，平台似乎就应该毫不留情地封杀，就像微信对待淘宝、抖音、头条的链接一样，而微信自己加载了友商京东的入口，自己开发了微视、天天快报。“必须进一步开放思维，要有所为有所不为。一方面，在各个专业领域深耕细作，打造用户平台；但另一方面，也要培育产业链，让合作伙伴更好地找到共赢点。”

因此，组织架构的灵活一面就是，必须对平台的业主保持十足的关注，养着一批类业主的自营业务，防止“打劫者”出现，一旦出现，这些兵就要在流量优势下对竞争对手形成十足的震慑力。这也是一种冗余，但相对而言，它是竞争导向的或者说防御导向的。

6.妄念：没有完美的组织架构

据说玛丽莲·梦露有句名言，“我自私、没有耐心、缺乏安全感。我会做错事、发脾气、有时还很难缠，但如果你不能包容我最差的一面，那么你也不配拥有我最好的一面。”（I'm selfish,impatient and a little insecure.I make mistakes,I amout of control and at times hard to handle.But if you can't handle me at myworst,then you sure as hell don't deserve me at my best.）

对组织的结构也是如此，如果你不能包容它最差的一面，那么也不配拥有其最好的一面。任何试图制造完美组织、终极组织的企图都是痴人说梦。不可能存在完美的组织架构。因此，大的调整，小的调适，分分合合，进进出出，总是难免的，这是组织的宿命，也是组织得以不断重生的根本之策。

当市场相对稳定，产品品种少，需求价格弹性较大而领导者又相对懂具体的业务时，U型组织可以做到令行禁止，发挥职能部门的专业优势；但是，如果这些条件、前提被破坏掉了，如市场变化大，新发明不断涌现，规模不断扩张，这种结构带来的问题就是权力过于集中，部门间的壁垒日益厚重，负责“监军”的行政机构越来越庞大，官僚化越来越严重。

半自治的M型结构可以让领导层从具体的业务中解放出来，专注于整体战略和长期决策，并监督协调各事业部的活动、评价其绩效，但是，长期以往，“诸侯自决”“混战”似乎又不可避免，而领导层长期远离业务，也可能破坏“将在外君命有所不受”的作战原则，以为自己能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，其实不过是瞎指挥。而且，当总部被拥有太多财务观念的人掌控时，新业务很可能面临着被扼杀在摇篮之中，尤其是可能危及自己主营业务的新业务在左右手互搏中被斩落马下。

BG在本质上仍然是BU，也许在范围和具体细节上有差异，但不属于本质的差异。因为BG仍然有边界，有难以避免的本位主义倾向。一方面，它有自身的增长压力，搞成大而全的“内部闭环”，就像亨利·福特买矿山一样，有出于效率的必要性，但也要担当专业程度不足带来的问题，以及从整体上所看到的“各自为政”效应；另一方面，它不能“僭越”，承担过多总部的职能。

任何大公司都有绵延不绝“小公司情怀”，重视创业精神，在方向上、价值观上，它值得肯定，毕竟当个坐享其成的“资本家”，而非创新的“企业家”，让人不齿，至少难以赢得发自肺腑的尊重，更有“富不过三代”的“被期许”。但是，不要忘记的是，一方面，在组织架构上，如何做到激励员工具有创业精神，并没有终极解决方案；另一方面，不受控制的创业精神带来的不过是一地鸡毛而已。

来源：36氪