腾讯NExT Studios总经理沈黎：过去2年，我们是如何搭建研发体系的？

8月1日，GWB腾讯游戏学院品鉴会在上海举办。会上，腾讯NExT Studios总经理沈黎讲述了在NExT建立最初的2年时间里，团队有关研发体系搭建的思考和尝试。

过去2年，NExT Studios交出过《三竹里》《尼山萨满》《欧呜欧》《幽林怪谈》《死神来了》《彩虹坠入》《疑案追声》等一系列风格化的作品，在手机端和Steam上都收获了不少好评。


而为了让所做的产品不一样，沈黎团队设计了一套方法。比如他们会构造没有层级，扁平化的架构，建立自下而上的创意孵化，让每个人都有机会展现专长和创意；其次是控制试错成本，根据项目投入规模定期进行创意评议；然后会组建专业行会，为项目调配最合适的人来做研发支持；最后采用双长制管理，让创意和管理分由不同的人来把控。

而在管理机制之外，沈黎指出NExT Studios还在文化建设上做了很多事情，比如做内部的GameJam，办游戏孵化比赛等等。总的来说，这场演讲对于国内研发团队来说具备一定的参考价值。

以下为演讲主要内容的摘录：

我是腾讯NExT Studios总经理沈黎，之前比较早进入游戏行业，在育碧做了差不多10年，做了好几款3A游戏，一直负责技术、引擎这一块。后来加入了Epic Games China做CTO，负责商业引擎的研发。2013年加入腾讯，2017年开始做NExT工作室。


NExT是New Experience & Technology的缩写，代表着我们会尝试新的体验和应用新的技术。

NExT现在团队共300多人，构成比较多元，这个也是我们的游戏比较多元的原因之一。

那么我们究竟想做什么游戏？在我们的评价标准里怎样才算是一个好游戏？

我对好游戏的定义是：过了很多年后，它还会让你有一些记忆的片段，而且你也不会后悔花在这个游戏上面的时间。在我的概念里，这就是一款好游戏了。可能你和朋友玩魔兽，最后raid掉boss；或者玩神秘海域，过了拐角看到一个遗迹；或者玩仙剑，看到赵灵儿死了……这些游戏都会让你有这样的记忆，你也肯定不会后悔玩过它们。


想要达到这个有记忆的时刻，那就要追求极致的体验或表达。

所以具体到NExT想做什么样的游戏？我们孵化时有一个明确的要求：有明确的长板，可以接受有缺陷，但不接受全面的平庸。除了这一条，我们没有任何限制，你可以做任何品类，针对任何平台。

在最初我们把游戏分成5个维度来考察长板，分为了艺术表现力、核心玩法、叙事、外围系统和附加价值。


我们不是5个人小团队，凭借一个制作人本身有很强的能力和指导就可以做事，而是一二百人的团队，并且大部分人以前都是在一起做一个大项目，如今该用什么样的机制和流程来确保我们可以生产不一样的游戏？最后我们设计了一套方法，解决3个问题：


1. 有没有足够多的创意产生？

2. 有没有高效的创意筛选机制？所有问题都是机会成本问题，不管你有200人还是1000人，每个人都有很多想法，但资源永远有限，所以失败来得更早，就可以避免资源的浪费？

3. 一旦创意通过筛选后，这些风格各异的团队如何保证效率和品质？做的时候怎么保证把一个想法真正变成高品质的游戏？

为了解决这三个问题，团队做了这几件事：


1. 去层级，扁平化

首先，2017年开始，我们构造了没有层级，扁平化的架构，建立自下而上的创意孵化，让每个人都有机会展现专长和创意。只要自己或者和朋友一起做出demo，就有机会立项。

比如《彩虹坠入》是由一个有独特艺术风格的美术原画孵化的，立项后项目也是由这位美术同学带领的。如果按照之前的团队架构，她是一个大项目美术原画组里的员工，只是个螺丝钉，去支持大项目的需求。但现在这种方式，每个人都有机会做自己有热情的产品。

这样带来了新的问题。每个人都想做自己的产品，早期我们也不能太多干预，那怎么控制试错成本？

2. 控制试错成本

我们可以接受100人日的浪费，当每个创意做到100个人日，就要看看做了什么。这样根据总人日进行评审后，大家倾向于团队会小一些。比如一开始找了10个人，做10天就要被评审一次。但如果只有2个人搭档，你可以做50天。这也变相鼓励大家一开始只拉需要的人，而不是先把资源占住再说。

3. 专业行会

第三个问题是专业性如何保障。比如我一个人要做二次元的项目，我不认识部门所有的人，也许擅长二次元的其他同事都被其他项目占住。所以我们建立了中立的协调机构，称为行会，组成的人是部门最资深的人，比如美术行会了解部门每个美术的特点和能力，一个项目需要支持的时候，就可以来看看部门里有哪些美术适合做这个项目。

4. 双长制管理

第四个问题是团队管理的考量。我们不要求制作人既有创意能力，又有管理能力，所以就把两个角色分开，类似电影行业，一个是导演，一个是制片人，导演把控艺术方向，镜头等创意工作，制片人把握预算、档期等等。从概念上我们也参考这样的制度，创意到一定阶段要引入监制进来，作为监制需要有过完整的制作发行经验，对节奏很清楚，什么时候和发行商谈，什么时候考虑市场，而不是只关注产品研发。

当然原创团队也会担心是不是加了一个人管我，会不会拿走胜利果实？所以内部会通过双选的方式，有10几个有监制资格的人，项目需要的时候10几个人来宣讲。通过这样双选的方式，我们希望他们一开始有一定信任度，也清楚分工是什么。

以上是最初2年NExT采取的管理机制，在2018年底开始，我们又做了一些思考并且正在尝试做一些改变。上面这些机制很好得实现了我们想要做差异化产品的目的，但是也有很多问题。首先，并不是每个人都有自下而上做事的动力，在一个动态环境中有些人可能看到的是机会，但是也有很多人感觉到的是不安全感，这些人更多期待的是稳定，他们不希望项目经常被终止，更希望有一个确定的项目可以做下去。其次，我们这样做的整体效率是不是最高的？另外还有一个潜在的问题：如果一个人一直在做早期原型，可能在专业能力上缺少深度上的成长。所以刚才讲的是最初2年的做法，现在已经有一些改变，但今天时间关系就不做更深入分享。

和管理机制同等重要的，是文化建设，要让大家真心相信、喜欢我们正在做的事情。

所以我们做了内部的GameJam，做基于小朋友的GameJam，比如有一个周末我们让同事们带着自己的孩子过来，用Scratch做游戏，比谁做的游戏更有意思；

我们每年也有游戏孵化的比赛，你可以在业余时间做，然后一定的时间点拿出来，进行比赛；

我们内部还有一个称为Big Bang Day的活动，每三个月我们会在茶水间搞一个活动，大家把孵化的产品弄出来给大家看，大家可以看到周围的同事在做什么样的游戏，也有机会勾兑加入自己感兴趣的游戏小组；

我们也会找发行商过来，让发行商看看哪些游戏更有特色。

同时也会请内部或者行业内有经验的开发者来分享，他们怎么做游戏，怎么做思考，立项的过程是什么。


但即使你有了好的文化，也不一定能生产好的游戏，最后游戏还是靠人来做。人就是真正最关键的因素，在NExT，我们欢迎以下几类人加入：


首先是T型人才，他们有一个专业方向是专精的，但其他工种也都能兼着动手做做，这样的话当有了想法，用很少的人就可以把玩法原型做出来，而不是等凑齐一个完整团队才能孵化。

我们也需要真正的专家人才，因为内部项目很多，又比较小，所以不可能每个项目都配的很齐全，有专家人才的话可以帮助大家解决问题。

最后，我们既希望很有想法的“红花”加入，也很欢迎很多愿意支持团队成功，尽心尽责的“绿叶”加入。

以上就是我分享的NExT最初2年的做事思路和方法，谢谢。


来源：游戏葡萄
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