《战双帕弥什》的幕后英雄：如何让30人草根团队用3年做到畅销第3

2017年，有一个30人的团队，制作人只做过一款失败的游戏，在榜单上昙花一现，长期游走在畅销1000开外，而且所有人都没做过3D，他们手里只有一个DEMO。

后来，他们花了3年的时间，让这个DEMO不断迭代，吸引了400万的预约用户，在《崩坏3》一家独大的3D动作领域扎根，做到了App Store畅销榜第3——这就是库洛游戏和他们研发的《战双帕弥什》（后文简称《战双》）。现在他们有了150人团队，还建立了自研自运体系，接下来甚至要成立IP团队，不断扩展能力边界。


这听起来像不像一个挺传奇的故事？

但现实是，做游戏不是讲鸡汤，光靠努力和一股脑的热情，有时很难打破一个团队自身的上限。简单来说，3年的成本怎么来？没做过的技术怎么掌握？高品质内容的产能怎么保证？不懂的运营业务怎么搭建？团队成倍扩张了以后该怎么管理？

深究这些问题，不难发现这个产品背后靠着一股老练的推力：英雄互娱。很多人都知道英雄互娱投资了库洛游戏，但在《战双》的宣发动作中，我们几乎看不到英雄互娱抛头露面的地方，就好似大家认为的那样，他只是一个坐享其成的金主。

但在与英雄互娱总裁Daniel深入交流后，葡萄君才发现库洛游戏的蜕变，离不开他们从资金、技术、人才，到业务架构、方法论经验、管理策略等各个层面，几乎倾尽全力的支持。而这种对待CP的策略转变，又牵扯出英雄互娱自身的大幅度转型。


“在变化之前，必须转型”

2017年，Daniel面临着英雄互娱转型的决策。

Daniel仔细研究了市场变化，认为必须提前转型抓住机会，于是看中了重内容、中低ARPU、有稳定阵地的产品的机会，因此他朝着沙盒品类、风格化产品、内容向产品这几个方向，寻找投资标的和自研方向。

除了内部立项了几个新方向自研以外， Daniel很快他就锁定了刚放出DEMO的《战双》，急忙飞到广州找库洛游戏的老板刘胜聊，没聊多久Daniel就觉得这个团队特别合适。


一方面，库洛很清晰地要坚持独特的风格。“在中国做常规套路游戏的人有很多，但原创设定是最难的”，Daniel觉得这能让游戏所有的衍生内容做出区隔性，也就能做出粉丝力，换句话说就是具备自己的基本盘：“这比吸不吸量重要得多”。

另一方面，库洛对自身有清楚的认知，能力相对不成熟，没有大DAU线上产品的运营经验，没有3D经验，制作人是UI出身，之前只做过《战场双马尾》，整个团队经验也还很浅。

“但只有这样，我才能告诉他，我投钱进来的变量是什么。当时我就跟他说，假设我投了这笔钱，你用极限的能力去想，如果全部花到产品身上，能做成什么样，明天咱们再聊。”

刘胜想了一宿，第二天告诉Daniel有八成把握能成。

不过这时，库洛对英雄互娱还是抱有戒心的，毕竟他们在二次元领域没有任何建树，以往做的产品也是商业向居多，与二次元游戏的调性也不吻合。

“坦白来说我们过去做的产品就必须这样，但是做二次元的时候，我们调整了思考方式，”此时Daniel所有的考量都围绕着一个问题：“抛开所有外界因素，产品怎么才能变好，是唯一做决策的标准”。


在他看来，核心只有两点：对产品负责、对玩家负责。这个概念说起来很虚，要落到实处必须有具体的方法。

首先，Daniel认为CP一定要搭建自己的运营团队。微博、Tap、B站等所有可以露出的官方账号运营权他都不要，都交给库洛自己来执行：“自己去面对玩家、收集反馈、制定策略，这样才能获得最真实的反馈，才能对玩家负责”。英雄互娱只是尽可能地，提供过去6年积累的所有系统化的经验。

“就好比制定活动，这个活动不能骗氪，那么度是不是能掌握，玩家的喜好是不是能掌握，如果不行，团队是长不大的。”为了强调自研自运的好处，Daniel还拉上了团队，一起去跟库洛分享他们的经验和见解。

其次，Daniel觉得投这笔钱，一定要让CP没有后顾之忧地砸到产品里。当时，希望投资《战双》的公司有很多，但不少公司实际上并不敢投那么多钱，也不敢把这么多钱All in在一个产品上。哪怕要投，也是上线前一笔，上线后一笔，投资和版金分开来给。

而Daniel没有这么拖沓，直接把定好的投资签了过去，事实证明，他的决策是正确的。

“从30多人，逼着扩到150人”

项目有了，钱到位了，但事并不能那么快做到位，更何况，此时的库洛还面临着积累不够的关键问题，以30人的团队，是远远无法撑起《战双》上线时的产品体量的。

Daniel也很明白，自研自运对CP来说压力是很大的，研发积累上的东西，可以一点点磨，但涉及到运营等多业务的扩展，CP不仅可能会有抗拒，在团队管理上也会面临很多挑战。好在库洛以CEO、制作人各司其职，能够协调很多制作与管理上的事务。

而存在压力的同时，机会也很明显。在投资之前，Daniel就判断，上海已经没有过多的二次元领域的空闲人才了，相比之下，广州也是中国二次元的发源地，但又没有一家顶尖的二次元游戏产品来承载人才，如果在这里建立起一个有潜力的团队，就会形成人才洼地。

事实也是如此，他们很快招到了不少年轻人，各个职位都有人才补充进来。

而对于产品研发来说，更多要考虑的是组织架构和产能的问题。Daniel会与库洛讨论清楚产品发展的方向、营收方式，但不会干涉具体的内容细节和设计细节，比如《战双》是传统内容型的二次元产品，依靠英雄、关卡、皮肤构成稳定更新结构，带来收入。


团队架构也围绕着这个结构来考量。“150人的时候可以形成稳定更新结构，300人的时候可以再做突破，这时有150人还是在做周期开发，然后70、80人尝试做突破的事情，比如跳跃、大世界、物理破坏。有稳定更新又有突破就行，具体更新的内容是什么，我不管。”

为了确确实实提高团队的研发能力，Daniel便让公司旗下投资团队、代理团队、自研团队的老手，都轮番帮助《战双》团队，传授经验、解决疑难问题。

“有一次库洛遇到了服务器技术问题，当时我最强的技术是《全民枪战》《赤潮》等竞技类产品的团队，就让两个主程过去讲服务器的架构、热更新的处理方法、性能的优化等。库洛以前没做过3D，上来就挑战一个最难的领域，会遇到的问题有很多。”

由于库洛当时没有TA，于是Daniel派了6个人的TA团队驻扎了半年时间，帮助他们建了TA体系，直到库洛招到人并且熟悉了所有的工作流程、制作管线。Daniel还让《极无双》的制作人来库洛做动作分享，包括每一帧该怎么调。甚至把梁其伟的个人营销理念，也教给了库洛的团队。


英雄互娱原本就有一套团队互助的体系，每年来自投资、代理、自研的团队制作人，都会聚到一起，分享今年做的成就、遇到的问题、收获最大的经验，以此来打通互相之间一年积累的成果。

除了技术，英雄互娱还提供了很多运营的方法论。同样，为了让库洛搭建起自己的运营团队，Daniel派了一个运营团队过去，扎根了3、4个月，也传授了很多经验。

两个团队也迅速有了相互的默契和共识。游戏上线后再运营用户的思路，在Daniel和战双的制作人Solon眼里，看来非常守旧，因为如今信息互踩的能量太大，稍有差池就会重创产品。而游戏受众明确时，即便产品还没有上线，也可以将运营的思路融入到前期运作中。

他们甚至将每一次测试都当做一次营销，测试前会做很好的宣传片，测试完马上出直播，告诉玩家遇到的问题和解决方案，然后把玩家沉淀下来的内容做二次传播，最后在下一次测试前，都会解决上一次测试的问题，并在产品体验上做巨幅的提升，来维持玩家超预期的感觉。


伴随着《战双》的迭代和成长，库洛的团队也努力地学习着各种经验和技能，逐渐扩大到了150人的规模。现在甚至开始反向往英雄互娱的自研团队输出很多经验心得。2020年，他们还计划继续扩大到300人，去做一些可以突破的事情。

Daniel的投资方法论：找失败过的团队

2019年4月底，Daniel到北京雍和宫拜了一下，希望保佑《战双》和《绿色征途》的版号早些发放，结果第二周，两款产品的版号真的发下来了。拼了三年，终于等到了天时，剩下的只有上线。

“那时我们确实比较乐观，因为预约量实在太大了，”临近上线，《战双》的全网预约量已经达到了400万，所有人都期待着它的表现：“大家都处于比较嗨的状态，晚上都想好去哪儿嗨……然后那天晚上都不去了，集体检讨。”

突如其来的运营事故，给《战双》带来了沉重的打击，由于二次元游戏炸服成常态，所有人的精力都放在服务器上，每天都做服务器QA，但却忽略了邮箱系统和GM工具的QA。


对《战双》来说，这件事故可能永远没法消化掉，因为视频永远在那儿，玩家也都会记得。同样，当天的直播也是一次错误的选择。

“团队在那一瞬间一定是容易飘的，但有这样的挫折，以后就会更谨慎地面对未来所有事情。”在Daniel看来，一个团队不打硬仗，永远都是输的。

这也是他会看中库洛的核心原因之一：“我现在一定要找，犯过错、失败过、而且还能不断在失败中爬起来，往前走的团队。今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。你不经历失败，根本不知道犯错的原因在哪儿，所以一定要找全行业失败过且对失败有合理归因能力的团队。”

所以英雄互娱转型到现在，押注的所有团队几乎都曾经失败过。库洛的《战场双马尾》成绩惨淡，上线两年便停服。《影之刃2》没有大成，Daniel继续扶持灵游坊。他代理的另一款二次元游戏《斯露德THRUD》，目前在TapTap的评分已达9.5分，它的研发团队过去做的产品也没能获得良好的口碑和收入。


但Daniel都不在乎这些失败的经历，反而更看重他们沉淀下来的产品。“一家公司想要一直活着，就必须接受失败，不然没有突破。” 我们对待我们自己的自研，也是如此，不会特别问责制，一款产品的成败不是我们考量团队的，我们只会聚焦到团队能力是否在过程中提升。

“发行本身的价值要换角度看”

2018年这一波集中投资并不是心血来潮。

早些年，英雄互娱非常看重发行。但2018年，Daniel决定只留下150人的发行团队，其余800多人基本都是研发。2020年，他还要继续在研发、技术研究上投入近400人，彻底转向产品型的公司，一口气储备7、8款产品，来站稳未来五年。

Daniel心里知道：“行业下半场的机会就这一次，今年还做不起来就不用做了”。

首先，今后市场的竞争空间会变得更少，需要转换思路去找角度切入。他认为接下来可能的赛道，就是传统MMO、竞技、女性向、二次元、新沙盒这几类，而其中，既要风格化来和大厂的产品区隔开来，又要能承载大流量，还要有稳定商业化结构的，就更少了。

仔细算下来，就剩下了两个能做的方向：大厂不敢做或看不上的沙盒，或是如《影之刃》《战双》等高度风格化、重内容的产品。


在观察到大厂坐拥巨大流量，也无法保证产品成功率的时候，Daniel认为发行的定位变了。

在他看来，内容向产品之所以是未来的方向之一，是因为好内容降低了回流门槛，这保证了长线上用户生态的健康度。所以，英雄互娱的发行能力正在转向中台化，成为一个即插即用的流量入口，供所有产品和团队使用。

“任何大流量，在这个时代都不是绝对价值，哪怕我们自己的流量中台也不是，绝对价值是你的产品足够好，这是很公平的事。”

最后，发行的定位也变了。“发行本身，独立地看就是没有太大价值的。”Daniel认为：“对发行唯一的考核就是流量获取，对产品唯一的考核就是收入，收入背后就是用户量+留存+付费能力，而纯流量的价值在衰减，所以成功与否最后都要依靠产品。所以发行的价值，是在对产品，对团队，更多维度的帮助，系统化的解决问题，以及在发行时，针对不同用户有不同的导量方法论和能力。”

“英雄互娱的发行核心竞争力，就是我们对发行这件事不那么在乎了，我们在乎的，是围绕玩家和一个产品本身是否好去思考，能把更多的能力赋予研发本身，并有机结合。”

在他看来，也只有好的产品，能够被玩家认可。“全球所有游戏公司，玩家到头来记住和认可的，都是每个作品背后的工作室、制作人，而不是公司。手游在中国都在包装公司品牌，但这是个伪概念，公司有太多产品的时候，永远无法保持玩家一致的口碑。”

而且产品品质有多高，上限就有可能抬多高：“有人问我沙盒做这么久是不是感觉有天花板，但我觉得产品品质还没有击穿市场，就没有资格讨论能做多少，你更不知道天花板在哪儿。你看《只狼》《荒野大镖客2》的火爆，当你的品质到一定高度的时候，就不会有地域限制了，也就不会有人群限制了。”

所以在Daniel的规划中，英雄互娱接下来的几年要做的，就是继续做产品的迭代，把品质抬高，把玩法做的更极致。《创造与魔法2》《文明重启2》《影之刃3》《极无双2》，以及一些新立项的初代IP，都在计划之中，为了提高技术能力，他甚至已经投入数十个人的团队开始着手研究Unreal引擎的各种深度功能，来为产品研发铺路。

“一个游戏公司要做好，一定是在玩家心中留下了印记，这些印记一定是作品，发行只是让这些作品发声，但不留下任何东西。”Daniel的目标不是三年五年：“英雄互娱已经走过了五年，战双的成绩，验证了我们很多想法， 也让我们成长收获了很多， 希望在更长的时间维度里，带给玩家更多有诚意的作品。”

作者：依光流
来源：游戏葡萄
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