腾讯光子高级PM谈“基地式中台”如何赋能游戏工业化发展

国产游戏研发团队搭建自研体系经历了怎样的过程？目前我们的游戏研发技术在全球范围处于怎样的水平？腾讯光子工作室群近期在知乎上发起“国产自研游戏的发展之路”圆桌活动，本文来自圆桌议题“怎么看待未来中国游戏行业的发展?”话题下的回答。

作者：Shaun
腾讯光子工作室群美术中心 高级项目管理


我是Shaun，来自腾讯光子中台团队。中国游戏行业发展这个命题很大，但我想以中台的角度来理解和回答这个问题。

我认为，游戏行业未来的发展前景和发展方向，其实是由这三个问题组成的：

1、目前游戏行业发展到了什么阶段?

2、驱动着游戏行业前进的核心是什么?

3、我们能不能适应/如何适应行业的变化需求?

先来看第一个问题：目前游戏行业发展到了什么阶段?

其实，游戏行业的发展现状完全可以用传统产业工业化的三级变革来对应。简单来说，

分成三个阶段:

1、产业聚集，人力聚集;

2、产业规模化，推动着合作的精细化，进而提高生产效率;

3、技术构架&合作模式的变革带来产能置换与行业升级。

而且这个三级变革是循环往复的。也就是第一轮变革的第三阶段之后，就是第二轮变革的第一阶段。对应着看，目前的中国游戏行业大致是处在新一轮产业升级的第二阶段后期向第三阶段转型的过程中。

为什么这么说呢？我们来看看趋势：

根据中国音数协游戏工委等发布的《2021年中国游戏产业报告》，2021年游戏用户微增0.22%。基本上可以看做“游戏人口红利”见顶了。因此未来不会再有前些年那样，随便出一个游戏就随便能火的可能性。

同时随着十几年来国内游戏类型的百花齐放，游戏供给愈发充沛，用户也就有了更丰富的选择和对比空间，对游戏品质的要求也是逐年提升的。

人口红利消失导致大盘不再扩张，加上用户审美需求的成长，再有版号趋紧等方面的限制，使得游戏厂商需要从抓新用户转为留下老用户，完全进入卷玩法、卷美术、卷营销，比拼综合能力的时代。像这两年各个厂商提出的精品化战略、工业化转型、出海潮等等，就是应对这些变化趋势的策略。

比较能证明这一点的，就是最近几年开始兴起的元宇宙概念。但元宇宙概念背后，必然是对技术架构与合作模式更高层级的依赖。所以元宇宙概念的盛行，也是整个互联网行业乃至更多其他行业尝试突破现有天花板的一种方式，游戏行业可能只是离这个概念最近的行业。而为了找到了这个突破点，游戏行业需要迈出更大的脚步，进行变革或者升级。

不过我想在这里强调一下，去年开始，有些观点认为元宇宙就是游戏行业未来的方向，但我更倾向于认为，元宇宙是游戏行业第三级变革的可能结果之一。它会是产物，但不是行业变革的目的。变革的目的仍然是行业更好的生存与发展，以及更多社会价值的释放。


有一些声音认为，游戏行业的发展来源于电子信息技术的进步，所以中国游戏行业的未来，就得看技术迭代之后会是什么样。然而5G手机、VR技术的例子告诉我们，在真正的需求没有被激活之前，技术的突破再大，也并不能直接激活一个全新的市场，可能还需要少则几年，多则数十年的等待。

往前数30年，大家可以玩的游戏可能只有马里奥、坦克大战、魂斗罗。但是现在，大型游戏的体量膨胀看不到上限，精品小游戏可以做到小而美。放置游戏主打一个优哉游哉，魂类游戏却又令人苦乐交织。

这是因为，随着游戏的娱乐价值被大众发现，对电子游戏的需求也就逐渐膨胀。由此带来了对游戏研发技术的需求激增。于是，市场推动着技术迭代，及研发合作模式的改进。技术与合作模式的变化又会推进产能置换、行业升级，从而更快速地满足市场需求。随后，当然就是受众需求，例如游戏审美，品类偏好的要求提升，再推动新一轮的行业升级。

接下来，第二个问题：驱动着游戏行业前进的核心是什么?

所以，真正驱动一个行业前进的核心是发现市场有需求。上百年前的工业革命如此，今天的信息技术同样如此。目前看来，市场表现出了对精品化游戏、融合玩法游戏的偏爱，玩家们也乐见更大，更丰满的3A游戏，自然，我们就应该去拥抱这种变化。

这带来了最后一个问题：我们能不能适应行业的变化?

目前厂商们应对行业趋势，比较普遍的答案是通过组织架构上的工业化转型，比如中台，驱动产品线的工业化改造。但站在合作模式的角度，具体要怎么做各有不同，目前也并不存在一个绝对的标准答案。这里我就分享一下光子中台团队的工业化实际案例作为参考。

2019年，我们在重庆建立了第一个创新研发基地，并且逐步接入了工作室群下的产品业务。随后的两年，我们又在广州和成都建立了新的创新研发基地，目前三个基地的总人数规模在700人以上。

从名字上也可以看出，我们希望这种“基地模式”，能够成为光子的创新摇篮。主要的考量是，工业化带来了对传统内容制作模式的巨大挑战:

1、产能供给与人员成本效率的问题：首先目前3A产品对于美术资源量的需求是远高于早期游戏项目的。但通过项目组团队的无限扩张来提高产能并不现实，最终必须通过与内容或资产供应商的合作关系来提升产能;

2、外包品控与产能的稳定：然而，传统散包模式产出的素材容易因为人员可控性差带来品控和产能的稳定性缺陷;

3、产业链健康发展：如何保持健康的产业链生态，提高行业资源使用效率和防止技术性人才僵化也是问题;

4、保密性和安全问题：保证项目研发的保密性和网络安全也是非常重要的事情;

5、各类其他隐形成本：比如不同项目都要面对的新供应商的挑选与磨合，以及如何保全对外的人力技术沉淀的成果，和避免重复造轮子等问题。

基于这些问题，我们提出了“基地模式”，本质上，是建设一个以PMO为核心，高度集成管理的轻资产、大量级、多生态、上下游协同的内容研发与制作中台，来解决以上的问题。我们通过多项目接入，以及不同项目在不同生命周期的轮动对于人员的需求变化，就能保证人力资源的充分利用以及最大限度的降低各类隐形成本的产生，同时还能对人力技术沉淀做最大化的保全。

最早成立的重庆基地，主要承载了游戏研发的全流程生产任务，同时也承载了光子各类创新业务试验场的作用，旨在协助光子项目组更快也更有弹性地进行各类游戏产品的开发。与此同时，我们也在这里尝试了校企合作，通过发挥产业优势、在乡村振兴，校企联合人才培养以及创造就业等方面进行输出，来进一步发挥基地模式的正向社会价值。


在重庆基地成功落地之后，我们又在广州落地第二个基地，专注定位高阶设计平台的打造，为光子所有项目进行创意设计服务。

最晚成立的成都基地，则定位为高阶美术资产类模块建设，希望提升研发基地对游戏核心资产的制作水平。成都当地非常成熟的游戏研发氛围，也是这个基地定位的大前提。

为了可以实现与社会资源更长期稳定且高效的产研合作，我们除了与政府和高校的联合人才培养以外，也同时在内部设置了基地学院，通过线上下的课程培训、内部学习资料库分享等方式，来快速提升于基地的制作同学技术水平，同时也帮助基地的合作伙伴准确理解项目组的制作要求，以此更快速的沉淀人员和技术，来提升沟通和制作效率。

总体上，三个基地以相同的合作模式，不同的定位，来提升光子中台对项目的支持能力。

基地模式给中台带来了高效、成本清晰可控的业务处理能力，甚至在一些业务上，处理效率能够翻倍超越传统模式。所以我们能够在接入项目组业务时，通过为项目组提供稳定高效且有足够弹性的产能，让他们更充分地投入在创意性工作中，而不是过多地将精力耗费在大量重复劳动上。

虽然不同端，不同品类的游戏市场，在未来一段时间呈现出的发展态势可能有不小的差异，我们也不能保证精准地预判出这些趋势。但大方向上，游戏产业的变革是必然的。

在变化来临前，做好充足的产出侧准备，以支持项目组不断进行探索和突破，给予创意性工作试错的空间，或许就是工业化，以及中台的使命和价值所在。